西南財經大學
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華為人力資源管理
對華為人力資源管理的評價和建議
指導老師：郭志剛
姓名：滕立城（41313188
年級： 2013級工商管理學院
班級： 市場營銷4班
西南財經大學柳林校區
2023年12月27日
目錄一、團隊性格——狼的憂患氣場 5
1.1沒有天生的狼 5
1.2緊盯目標，群追不捨 6
1.3敢於吃苦，到最需要的地方去 7
二、人才理念 7
2.1人才是企業的未來 7
2.3拒絕名校尖子生 9
2.4機會均等 9
2.5三優先三鼓勵政策 9
2.6價值創造體系： 11
2.7價值評價體系： 11
三、華為人才培訓，讓員工專業又敬業 12
3.1整個華為就是一座大學 12
3.2適合的培訓體系 12
3.3華為訓練營 13
3.4導師制度 14
3.5培訓內容： 14
四、制度規範，流程保證 16
4.1制度的地位 16
4.2員工規則意識 17
4.3不做社會宣傳 17
4.4領導表率 17
4.5用制度保證內部公正 18
五、內部溝通 18
5.1個人與團隊的無縫對接 18
5.2文化和理念的傳遞 19
5.3通過罵來傳遞溝通要素 19
5.4高效率的會議交流 20
六、團隊合租 20
6.1像狼一樣作戰 20
6.2產品線貫穿部門 20
6.3組織結構動態化 21
七、激勵關懷 22
7.1物質激勵 22
7.2精神關懷 23
參考文獻： 25
前言：2023年，全球500強企業中，電信通訊運營商只有華為、思科、愛立信三大公司位列其間。
2023年，華為首次超越愛立信成為全球最大的通訊裝置製造商，在此之後，華為的世界排名一路**。
2023年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。
電信通訊，乙個幾近於全球市場飽和的行業，2023年以來每年都有大批的相關企業倒閉或者接近倒閉。
華為集團，乙個白手起家的「外行」，面對著巨大的行業壓力，在全球高階通訊資訊科技領域獨樹一幟。
是什麼樣的原因，讓乙個企業在強大的逆境中不斷成長？
是什麼樣的理由，使乙個外行在惡劣的競爭裡不斷創新？
是什麼樣的理念，讓華為的品牌從無到有，從小到大？
我們能否從華為的歷史中收穫管理的經驗？我們能否從華為的發展裡品味出創新的理念？我們能否從華為的隱憂裡看出未來和明天？
而這一切，或許都可以在華為的員工那裡找到答案。
中國企業，從改革開放以來經歷了三十多年的發展，現在正處於經濟和產業結構的轉型期。當下的經濟形勢嚴峻，全球性的競爭格局正在進一步加劇，中國企業不管是從研發、管理，還是從品牌、服務上來說，都和國外有著較大的差距，競爭力依舊欠缺，這是國人不爭的現實。
素以「狼性」管理著稱的華為當家任正非一直強調「華為並沒有成功，只是在成長。」除去謙遜不言，這句話更多的是乙個民營企業家對於企業未來發展的思考，對於華為何去何從的隱憂。
下面我將從華為的人才管理的角度來談一談自己對於華為的認識，也同時會引申到對本國企業未來的發展的短淺建議。
強烈的憂患意識，使得華為人具有著深刻的危機感。華為自成立以來，就不斷的為員工灌輸著一種必須時刻保持高度警惕的思想。多少個日夜，華為的員工可以說是從一級戰備中度過的，一種如臨大敵的緊迫感深入企業每個人的骨髓。
緊繃的神經總會讓人發揮出自己超常的潛能，培養自己狼的氣質。
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。
失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。--2023年底《華為的冬天》
沒有人會想到這是在華為剛剛取得了重大成就後任正非的公司演講，這已經不能算作是提醒了，而是更高階別的——醍醐灌頂。
2023年的時候華為公司的銷售額達到了220億元，相比1999幾乎增長了100億元。公司在進入業績大漲的時候最容易陷入一種集體的鬆懈和愉悅中去，這是危險的前兆，也是許多國內企業的通病。任正非即時的提醒，或許比年末的獎勵更有戰略眼光。
任正非要求華為每個人都必須如履薄冰，培養自己的危機意識，而這種意識時時刻刻都是一種無形的壓力在促使華為人不斷前進。
中國處於全球產業鏈的低端，本來就不具備多少後發優勢，如果還沒有危機意識和緊迫感，150年前的歷史必定重現。群狼也會在意志消磨之後變成綿羊，何況我們還不具備狼的性格。必須要培養中國企業家的憂患意識，不為小勝利感染，不為大勝利動容，在困境裡如狼追趕，鍥而不捨。
華為有乙個原則：壓強原則，這一原則強調公司必須保持正確的方向，集中使用和分配資源，通過快速行動來獲得市場競爭力。這一原則是華為緊盯目標，群追不捨的源泉。
而這一原則，也為企業在人力管理方面立下汗馬功勞。
圖1-1 華為壓強戰術應用
可以看出，華為員工並不是漫無目的的集體衝鋒，而是有著周密的計畫和準備。首先是做出戰略分析，如果可行則會按照個人資源合資的制定計畫。其次專案的最後都有著多個方案以備選擇，同時制定負責人制度。
執行層面上選擇的是保底50%，爭取80%，挑戰100%。事實上華為的計畫基本上是100%能夠被拿下。
華為看中的是有限資源的的集中使用，也看中在有限的範圍內創新。華為在全球範圍內搜尋自己的獵物，一旦發現，立即著手。
任正非在2023年的幹部工作會議裡這樣講到：
我們是乙個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大，就不可以有所突破。我估計戰略發展委員會對未來幾年的盈利能力有信心，想在戰略上多投入一點，就提出瀟灑走一回，超越美國的主張。
但我們只可能在針尖大的領域裡領先美國公司，如果擴充套件到火柴頭或小木棒這麼大，就絕不可能實現這種超越。
我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠執行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。
--任正非
華為人的性格是專注的，很少盲目的創新，也不隨意發散。華為有著高度敏銳的資訊系統，**於各個地方的資訊都會經過反覆論證，確認機會。一旦確認，緊追不捨。
此外，華為還有面對現實的一面。在市場快速發展的今天，如何抓住市場資訊，真是知難行易。華為在這種情況下，能夠保持一顆積極的心態確實不易。
其實華為人一直在追逐，東至太平洋西至大西洋，北至大西洋南到南美洲，從維多利亞高原到死海的谷地，數萬員工在國內外奮鬥，為30億人提供者高質量的服務。
華為一路走來，也經歷了無數的風雨險阻，經歷了無數的艱難坎坷。但是正如任正非自己所講的那樣，華為如同蜘蛛俠那樣百折不撓。華為人始終堅持著自己的目標和夢想，他們也因此度過了乙個又乙個難關。
《華為基本法》第十三條規定規定，機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間的相互牽引，機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多。加之這四種力量的牽引力度，促進他們之間的良性迴圈，就會加速公司成長。
華為從事的高科技產業，人才對於企業的發展期決定性作用。華為每年都會招聘大量的人才，甚至員工在過年的時候都會說服有能力的好友加入。
華為的人才理念絕不含糊，其人力資源管理的基本目的是：
1.建立一支巨集大的，高素質，高境界和高度團結的隊伍；
2.創造一種自我激勵，自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制。
華為公司人力資源管理理念：公正，公平，公開原則。
公正原則：核心在於以共同的價值觀作為評價員工的準則，挑戰性的指標和任務是公正評價績效的依據，本職工作中表現出的能力和潛力是公正評價的原則。
公平原則：華為奉行的是效率優先的公平原則，鼓勵員工在真誠合作與責任承諾的基礎上，展開競爭，從更本上否定短視，攀比和平均主義。
公開原則：華為會壓制員工的僥倖心理，明確褒貶，並且會提高制度執行上的透明度，根本上否定無**，無組織，無紀律的個人主義行為。
在深入研究了華為的人力資源理念之後，我們發現：
1.華為不搞終身制，但並不代表不能在華為終身工作；
2.華為主張自由僱傭制度，但是不會脫離中國的實際情況；
3.華為建立了內部的勞動力市場，在人力資源的管理中引入競爭和選擇機制；
4.華為通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀員工的脫引而出，實現人力資源的合理配置和啟用沉澱，使得人職匹配更加合理。
2.2關注人才發展潛力
在華為，每個人都要積極進取，否則就會被淘汰，華為在選擇人才的時候將人才的發展潛力看的極其重要。學歷並不是最重要的的，而發展潛力才是企業需要的真才實貨，而胡紅衛就是這樣的典型，從一名外行人成為華為的副總裁，就是任正非看重人才潛力的典型案例。
華為到注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生幾乎不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。
華為的經典語錄是：「有學問的傻瓜，永遠比沒有學問的傻瓜更愚蠢！」知識雖然多，但是一位味我行我素，而不能融入集體中去，這樣的「人才」確實會給企業帶來巨大的損失。
華為人力資源培訓現狀調查
華為簡介 華為是全球領先的電信解決方案 商。華為技術 的業務涵蓋了移動 寬頻 ip 光網路 電信增值業務和終端等領域，致力於提供全ip融合解決方案，使終端使用者在任何時間 任何地點都可以通過任何終端享受一致的通訊體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務...
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