摘要：施工企業在建沒專案工程管理中不可避免地會遇到各種各樣影響因素而產生的風險，隨著市場經濟的日趨發展，市場化程度的不斷加深，樹立專案工程風險管理理念、強化風險管理就顯得尤為重要，如何應對出現的風險，是施工企業取得競爭優勢，在激烈的市場競爭中立於不敗之地的關鍵之一。
關鍵詞：施工企業；建設專案；工程管理；風險管理
一般來說，風險是一種不確定性，風險既是機會又是威脅，既有可能獲得的預期利益，也有可能蒙受意料不到的損失或損害。那麼，施工企業在專案工程管理中會遇到哪些具體風險，如何進行風險防範或應對，將損失或損害發生的可能性降為最小，最終獲得的預期利益。
工程管理中的主要風險在建設專案工程管理中，有**於洪水、**等使工程受到損害的自然風險，也有**於行為、經濟、技術、政治和組織等帶來的人為風險。下面僅介紹產生在專案工程管理各階段的主要風險。
初始階段遇到的風險
工程管理的初始階段是指施工企業處於市場資訊獲得、工程投標、承包合同談判、分包商引進和分包合同談判階段，這一階段產生的風險將對整個專案工程管理會造成全過程的影響，故稱之為初始風險或潛在風險。
招標投標階段出現的風險。①資訊資源的真實性產生的風險，虛假的資訊往往對決策者產生誤導，使其作出錯誤的判斷和決策，從而造成損害。此時，施工企業如果不重視資訊價值，忽視資訊資源的管理，將在競爭中長期處於劣勢地位。
②投標**時產生的風險，建築市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，提高市場競爭力的乙個重要途徑就是利用**取勝，如果**不合理，雖然中標，但**太低，沒有提出保留條件、附加說明或沒有給談判和索賠留下可迂迴的伏筆而造成了一定的不確定風險。
承包合同談判、分包商的引進和合同談判產生的風險。由於招標檔案或業主存在單方而約束條款，出現施工企業獨立承擔風險；再有業主將**波動大、供貨渠道難以保證的材料推給施工企業等產生的風險。施工企業在引進分包商時，考察不周，可能會遇到分包商現場管理人員和技術工人素質不高，專業化程度低，隊伍素質不穩定，施工質量不佳，造成工期拖延等違約風險；再加上分包合同談判和簽約時職責不明確、風險責任不清晰，容易相互推諉。
施工過程遇到的風險在工程施工中，由於成本管理、業主原因、進度控制以及安全質量管理的不到位和疏漏都將給施工企業帶來損失，以下僅介紹幾種主要影響因素。
施工成本管理效果不佳產生的影響。我國專案成本管理的實踐效果並不十分理想。有些專案缺乏必要的成本管理環節，不進行成本**和計畫，管理存在隨意性；有些專案成本計畫和實施脫節，沒有依據成本計畫進行成本控制或由於成本計畫編制質量不高，無法依據成本計畫進行成本控制，使成本管理走向形式化。
究其原因，主要的問題出在成本核算環節。由於我國大多數建築企業沒有建立完善的專案成本核算體系，成本核算目的性不強、不系統，使專案成本**與計畫失去了資料基礎。而成本**與計畫不準確，又使施工專案成本控制失去目標。
這樣，專案工程管理者因施工專案成本不明確可能造成損失。
資金、圖紙和裝置到位情況不好對工程進度產生的影響。業主資金不足，支付能力差，以各種形式拖欠；由業主交付的圖紙、**的材料裝置到場不及時而產生的經濟風險，進而對工程進度產生了影響，使之嚴重滯後；施工組織不當：例如，施工的任務、責任、目標不明確，勞力和施工機械調配不當，施工道路和場地布置不合理，承包商和分包商之間施工干擾，以及因待遇問題影響工作積極性甚至罷工等引起工期的延誤；技術原因，承包商有時會低估施工技術的困難，沒有考慮到某些設計和施工問題的解決，還需進行科研、實驗或詳細地計算，有時對設計意圖和技術要求沒有全面理解，會導致盲目施工，造成返工，不利的施工條件，施工中遇到合同中規定的不可抗力的情況下，無法正常施工以及不能控制的與工程建設有關的運輸、通訊、供電等各部門工作，這些外部因素任何乙個方面的拖延和失誤都將對施工進度造成影響。
索賠管理不力造成的損失。由於受我國傳統工程管理模式的影響，建築施工企業考慮與業主、監理方面的關係，而沒有把索賠認真對待，管理者索賠意識差、簡單認為索賠工作就是找業主、監理的麻煩，因此不重視索賠過程中的證據收集和時間準確性，沒有及時進行索賠事件確認和報送最終索賠報告；對技術規範檔案、往來檔案理解不深刻，對實際存在的索賠專案沒有找到充分的證據和理由，導致索賠不賠。
竣工移交，結算階段的風險
這一階段是工程管理的最後環節，包括竣工驗收移交、工程結算(合同價款、變更簽證結算)和審計評價等工作內容，也將產生風險，本文僅列項說明，不再詳細介紹。
風險分析、評價通過風險分析，查明哪些方面、哪些地方、什麼時候可能出現問題，哪些地方潛藏著風險。查明後對風險量化，進行風險評價，提出防止、降低、轉移或消除風險的措施和辦法，減少損失或損害。
風險防範的措施和辦法針對專案工程存在的具體風險，建築施工企業必須強化風險意識，採用技術的、經濟的和組織措施進行風險管理。①建立風險管理組織，有效開展風險管理活動；②配備具有一定技術經濟知識和豐富施工管理經驗的人員；③通過風險分析、實際處理等程式就可以進行風險管理。
初始階段遇到的風險防範 ①對於資訊資源，從施工企業戰略的角度來考慮，在較長的一段時期，企業擁有完整的資訊體系產生的收益將遠大於暫時支出的資訊成本，故企業應逐步建立資訊資源優勢，才能適應戰略發展的需要。②施工企業在招標投標階段可以組織最得力的投標班子，通過風險分析明確招標檔案中的所有風險，有助於確定應付風險的預備費數額，或者核查自己受到風險威脅程度，採取開口公升級**、多方案**以及在法律和招標檔案允許下，在投標書中進行附加或補充說明等策略，以降低投標風險。
減少或避免風險是合同談判的重點，通過談判使合同體現雙方責權利的平衡和公平合理是最有效的對策。在談判中，對合同條文拾遺補缺，使之完整，並盡力將一些風險大的合同責任推給業主，以減少風險。在引進分包商時，必須深入了解相關資質資料內容和市場資訊，提高識別能力，對其施工技術能力、人員素質，施工前採用樣板工程引路的辦法進行實際考察，防止低劣素質隊伍進入在與分包商合同談判時，盡可能將風險大的分項工程分包出去，以轉嫁風險。
施工過程遇到的風險防範施工企業對風險大的工程配備最得力的專案工程管理班子、技術人員和合同管理人員，在技術力量、機械裝備、物資**、資金和勞動力安排等方面予以特殊對待，全力保證合同的實施，同時在工程施工過程中加強索賠管理。
強化施工專案成本核算的方法。由於對施工專案成本核算工作的認識模糊和缺乏重視而導致風險的存在，因此影響了專案工程管理工作的很好開展。要強化施工專案成本管理，首先根據成本計畫確立成本核算指標，其次進行成本核算主要因素分析和成本核算指標敏感性分析，然後建立資訊化成本核算體系，進一步完善專案成本核算體系，推進施工企業實施成本發展戰略。
採用控制施工進度的措施。①組織措施：落實專案經理部各級管理人員的分工、職能和任務；進行專案分解，確定各個部分、各個階段的進度控制目標；制定進度協調工作制度，定期開好排程會議；健全進度記錄和報告制度；做好員工的思想工作。
②技術措施：首先認真研究工程設計圖紙和技術規範，做好施工組織設計，並根據施工過程中的變化，隨時調整進度計畫。對設計圖紙中的疑點和問題及時以書面形式向業主和設計單位反映，要求澄清。
施工方法的選擇既要先進，又要可靠，選擇成熟的技術。③合同措施：要經常與業主供貨廠商、自己的分包商保持溝通，認真履行本方的合同義務；對對方影響工程進度的事件要詳細記錄，及時交涉或提出索賠；當完成階段性工程或隱蔽工程時及時通知業主及監理，配合做好驗收工作，以免影響後續工作的施工進度。
④經濟措施：及時向業主報告階段進度，申請進度付款，爭取按時取得支付簽證；制定供貨商和分包商的獎懲辦法，促進關鍵工作按時或提前完成；做好自身的財務管理，控制成本，**流動資金的需求，合理排程資金。除了要與有合同關係的各方面保持密切的溝通和良好的合作外，還需要和沒合同關係，但與工程施工有利害關係的各方面保持接觸，爭取他們的合作、理解和支援，以保證工程的順利進行。
結束語；
總而言之，施工企業必須強化風險意識，進行風險分析，有效地實施風險管理，最終可以推動專案工程管理者積累風險管理的資料、資料和經驗，以便改進和強化專案工程管理，增強施工企業市場適應能力和競爭能力。
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