危機，危機是否指是只有產生重大的產品問題和危機社會的公眾安全才是危機事件呢？那什麼是危機，危機是指企業面臨的風險，而失去控制並可能轉化為危機，進而上公升止影響企業甚至導致企業被淘汰的轉折點，2023年的華為從乙個**銷售的企業轉型至乙個有著專業方向和自己企業文化的正是企業，而當時的華為知識乙個誰都不知道的小企業，沒有自己的技術，也沒有自己的產品體系，華為在此時面臨著企業如何在市場定位？華為應該走向那個方向？
企業的員工在企業的作用是什麼？企業的員工應該如何適應企業的發展？在這一系列的問題中華為與自己的員工都很迷茫，而在此時任正非和他的團隊用一次「市場部的集體大辭職」事件，來告訴所有的華為人，華為實行「適應市場的方向為方向，符合市場產品為重心，尊重人才、能力為上」。
縱觀此時國內中國的市場環境，行業林立、產品眾多，沒有完整的行業和產品體系。大批的資金流向幾個行業，房地產行業強勢崛起，成為利潤最高的行業，企業家對如何保持自己企業的市場份額並擴大市場占有率，**有新的專案，而對於企業的發展方向，企業的市場定位沒有考慮，實行「今朝有酒今朝醉，明日無酒明日找」。
在華為，任正非的領導團隊面對此時的市場環境，保持了清醒的頭腦並依據市場動態，企業的發展做出正確的決定。華為的領導團隊運用市場集體集體辭職事件解決了華為在思想和方向的問題，我們可以看出華為在面對危機產區的溝通策略：(1)清晰認識，客觀定位。
在市場部辭職事件前，華為已經面臨如何發展老員工在企業地位的超然，管理滯後、機構設定不合理。只能界限不明確，出現多個機構的重疊，決策不能完整的傳達、決策依據個體，思想鬆散、官位思想，華為的決策團隊已經認識到華為面臨的的問題，通過對相關情況的客觀分析。採取通過市場部的集體大辭職事件告訴所有華為人，華為實行以市場為導向，以人才為根本，實行公平、公正。
(2)及時迅速的處理，危機處理的難度與危機處理的速度成反比，企業的反應速度遲鈍會使問題更為複雜，。中美天津史克製藥****總經理處理"ppa事件"時說："時間就是我們最大的敵人，拖得越長，產生的負面東西越多。
"相反，如果企業能在第一時間作出正確的反應，則會最快表明企業姿態和處理問題的決心，另外，以最快的速度扼制危機，往往成本較低，效果也較理想。華為的管理層面對華為出現的危機，以迅速、及時的才去的方案，將危機解決，並為華為以後的迅速發展坐下了鋪墊。(3)有著一批優秀領導者，領導人作為企業掌舵的人，面對經營的環境與市場瞬息萬變，企業的領導人有洞察市場發展趨勢與機會的能力，為公司之未來發展指出乙個清楚之方向，讓員工與方向感，他們才會願意經自己的青春貢獻給公司，公司也才會有成功的機會，領導者作為危機決策和危機管理的核心，往往是各種矛盾的焦點，領導者還應具有強烈的使命意識，不管是任正非還是孫亞芳，作為華為的掌舵人，他們都有著良好的危機意識，能夠敏銳的洞察危機的發展發展，又有著良好的溝通意識和技能，特別是在任正非，擁有著強烈的危機的意識，如在他的文章裡《華為的冬天還遠嗎》、《華為的旗幟到底能打多久》得到體現，以危機來告誡華為人，以清醒、客觀的頭腦分析華為可能和處於的危機。
（4）創辦開放式的內部組織文化，當企業出現危機時，企業的高層管理者與各級管理者進行坦誠的共同交流，一起分析企業所面臨的問題，應所採取的策略，在實行過程中應面臨疑問，聽取員工的意見和建議。得到員工的協力支援，在實現共同的價值過程中，一定會出現相關的困難，與員工共同面對困難，共同解決問題。而華為的管理層在危機是成功的，如在市場部集體大辭職事件發生的前夕，高層的管理者和各級管理者一起分析華為面臨的問題和對於問題的時間應該如何去解決，華為在與各級管理者溝通之後，得到了管理層的一致支援，以至於一位被淘汰的幹部在大會上說「我的羽毛被燒掉了，但它發出的光芒照亮了後來人」。
華為，在它成長的路上。不斷將危機化成機遇的企業的企業。成為全球五百強唯一一家沒有上市的企業，全球最大的移動裝置提供商。華為，用它的自身說明了危機就是機遇。
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