萬元資本起步，經過20多年的「艱苦奮鬥」，任正非將華為打造成了一家《財富》世界500強企業(2023年華為收入218億美元，首次進入該排行榜，其最新排名為第351位)。如今，華為成了世界通訊產業舉足輕重的參與者，也是中國最國際化的大型公司之一——去年，公司來自海外的銷售收入高達68%。與此同時，創始人任正非和華為公司一直與**保持距離，基本不接受**採訪，作為一家非上市公司，外界也很難從其他渠道獲得公司的相關資訊，因此，顯得非常神秘。
不過，神秘的華為從來沒有失去對**和公眾的吸引力，無論是公司每年將收入的10%以上投入研發的做法還是在新《勞動法》頒布之前要求所有工齡超過8年的員工主動辭職再競崗，還有公司近50%的員工從事研發、每天創造3~5項專利的事實，都曾經被**廣泛報道。今年，對外界最為神秘的華為員工持股計畫也被**公開報道。圍繞著華為公司，外界有太多的猜測和疑惑。
今年10月初，美國眾議院情報委員會發布了中國的兩家電信裝置製造商華為和中興安全威脅的調查，認為這兩家中國最大的電信裝置製造商對美國****構成威脅。與之前對華為的質疑態度相反，中國**這一次普遍認為美國眾議院的這個調查缺乏說服力，而華為甚至在11個月之前就**到了這個結果。
最近，華為副董事長、常務副總裁、輪值ceo徐直軍接受了本刊2個多小時的專訪，出乎我們意外的是，採訪中徐直軍沒有迴避任何敏感問題，其開放性和透明度前所未見。分析業務機會時，徐直軍條理清晰，自信華為到2023年收入會達到700億美元左右；談到創新時，不僅分享了華為如何通過idp(整合產品開發)系統將7萬多研發員工有效地組織起來，同時也坦陳了華為目前創新上的最大挑戰；談到公司治理，徐直軍告訴我們華為的股東結構以及員工持有的虛擬受限股的運作方式，以及華為最初採取這種方式的出發點是什麼，通過他的介紹我們可輕易計算出員工虛擬受限股的回報率；至於上市問題，徐也明確表達華為目前的立場：首先要保持內部的穩定，即內部不能出問題。
他指出外界認為華為應該上市更多的是從外部的視角，而他們還有乙個內部的視角；通過徐直軍的介紹，我們對華為的核心價值觀(即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。)也更容易理解，而且也清楚地看到華為核心價值觀中所蘊涵的內在邏輯。毫無疑問，華為是一家非常獨特的公司，不僅僅在中國如此，放到世界範圍來看，也是如此。
究其根本，華為之所以獨特是因為其創始人任正非完全沒有受到傳統商業理論的約束，他更多的是從人性和所從事的行業的性質來設計和構建這家公司，他和他的管理團隊每天思考的重要問題是如何激勵知識性員工、如何應對瞬息萬變的技術世界，防止組織突然崩潰。徐直軍走進接受採訪的會議室，便與陪同本刊採訪的hay(合益)集團東北亞區總裁陳瑋**如何防止組織僵化，hay(合益)集團是服務華為十多年的人力資源領域的顧問公司，從徐直軍關心的問題可知，華為管理團隊對公司行政化官僚化趨勢很警惕。
採訪結束後，筆者收到了徐直軍安排發來的即將出版的《下乙個倒下的會不會華為》的草稿。徐告訴本刊，這是迄今為止，華為唯一承認並推薦的關於華為的書籍，該書的作者之一是華為的顧問，寫作過程中曾經獲得查閱華為資料的特許。這是一本僅僅200多頁的書，但它非常透徹地介紹了華為的經營理念和創始人任正非的理想，也有很多華為公司的敏感資訊，比如從書中我們知道任正非在華為公司佔的股份只有1.
42%(截止2023年)；2023年前後，華為差一點將硬體體系以100億美元的**賣給摩托羅拉，但因摩托羅拉高層動盪，使得交易告吹，否則中國很可能就少了一家世界級電信裝置提供商，而多了一家平庸的房地產開發商。徐直軍說，如果將華為放在西方世界，那麼「任總」的故事就是像比爾·蓋茨、麥可·戴爾和阿爾卡特的創始人一樣的創業故事。不過，現在是華為在中國，結果是中國人看不懂華為，美國人也不理解華為。
問：去年你們的利潤降低了47%，如果剔除你們新的面向消費者的業務，銷售收入也只有個位數的增長。作為一家全球領先的通訊裝置**商，華為如何看待目前的市場低迷？
或者說對通訊裝置行業的前景有什麼看法？
徐直軍答：未來相當一段時間世界經濟進入迴圈衰退是必然的，在這種經濟衰退的過程中，華為面臨什麼挑戰，這是我們正在思考的，因為我們在制定未來五年發展規劃。未來五年全球經濟形勢肯定不樂觀，對華為是有挑戰，但華為還有沒有增長，增長空間又在**，這是我們關注的問題。
我們認為在經濟迴圈式衰退的情境下，對華為仍然是機會與挑戰並存。第一，我們20多年積累的運營商網路業務，我們仍然可能保持增長：首先，歐洲整個經濟在下滑，電信裝置的投資也是在下滑，歐洲的傳統電信運營商的下滑是必然的，但我們因為在歐洲盤子很小，前幾年我們在歐洲市場拿了很多框架合同，因此我們今後兩年在歐洲市場反而是增長的。
我們歐洲市場今年有增長，明年還能增長25%左右，後年還有增長。華為在歐洲的業務情況是反週期的；其次，我們的主體業務是在發展中國國家市場，而這塊的通訊市場還處在發展期，總體上是小幅平穩增長，因此我們在這個市場上增長也沒有問題；最後，我們這些年快速給客戶建設了一些網路，而這些網路正在走出合同免費維護期，進入收費服務期，所以我們的收費服務能夠保持增長。根據上面三點，我們**未來五年我們的運營商網路業務保持每年10%的增長率還是非常有可能的。
這塊業務目前佔我們收入的70%以上，如果能保持增長，那麼我們總體上增長就比較容易了。
第二塊業務是終端業務，即手機。首先，不管經濟有多差，從原來的手機換成智慧型手機的趨勢是不可改變的。其次，經濟怎麼差還影響不到我們的手機業務，因為我們的量還很小，我們才做了70多億美元，像蘋果那麼大規模才可能會受經濟影響。
這兩年我們在智慧型手機上的投資比較大，今年p1和d1系列手機出來，我覺得我們的手機可以用了，原來我們自己不用自己的手機，現在我們自己也開始用了。產品能力提公升以後，我們終端這塊業務保持一定的增長沒有問題，因為市場很大，中國做得好就可以做100億美元，中國市場手機保有量12億，每年需求大概在4到5億。我們手機業務以追求盈利為導向，不以規模為導向，追求規模的風險還是比較大的，怕出現庫存積壓。
我們寧願規模做小點，但要保持每年穩定的盈利能力和基礎。這塊業務空間對我們是很大的。
第三塊業務企業業務也是如此，我們才剛開始，全球盤子那麼大，經濟再差，我們才取那一點點，算不了什麼。企業業務今年20多億美元，明年再增加50%，也才30多億美元，經濟形勢不會對我們產生太大的影響。
因此，後面這兩塊未來五年保持增長不會有問題。整體來看，最大的業務我們能保持增長，在未來五年經濟不大好的情況下，我們對公司保持一定的增長還是有信心的。
問：你們提出了「雲-管-端」的戰略，雲現在是很熱門的概念，能否談談華為講的「雲」是什麼？最近兩年，你們開闢了兩項新業務，這是不是向電信運營商銷售通訊裝置這個市場已經比較成熟，公司需要尋找新的業務機會的訊號？
答：對雲的理解每個人都不同，有人覺得是內容，有人覺得是應用，有人講的是基礎設施。我們講的雲是基礎設施，我們做數字中心解決方案，包括計算、存貯等。
我們公司的優勢主要是硬體和嵌入式軟體，積累都也在這兩塊，做業務就要發揮這兩塊的優勢。我們做終端，名義上是向消費者逼近了，但我們不是做消費電子，我們的說法是做水龍頭，我們要做與網路相聯接的、一定要消耗資訊產生資訊，說到底就智慧型手機、家庭終端，都是和網路相關的。不跟網路相關我們就不做。
而消費電子太多了，我們還是做與通訊和網路相關的。我們叫網路終端，最形象的說法是水龍頭。
10華為未來戰略和主要投資方向是聚焦在管道體系。我們拿中國的水系來做比喻，我們的終端是水龍頭，水龍頭一扭水就能出來。開啟水龍頭不流水的終端我們不做。
水龍頭更便宜，水更容易流出來，水龍頭更多，就可以把管道撐大。我們這個企業網路就相當於支流和城市的水管網路，這個管網做得越好，把水就收到支流上去了。移動寬頻、固定寬頻，我們就認為是長江黃河，資料中心解決方案就相當於洞庭湖，我們骨幹網解決方案這些就相當於太平洋[4.
67 -2.91%股吧研報]。所以華為聚焦在做承載水的管道體系，企業業務、終端業務從嚴格意義上講也不是新業務，它們都是華為管道體系中的不可或缺的部分。
問：能否談談未來五年華為會有哪些新變化或者說挑戰？
答：從前年開始，我們把業務展開了。原來我們業務是聚焦電信運營商，現在把業務從運營商客戶展開到既面向運營商，又面向企業行業和消費者。
這是非常大的挑戰，歷史上就沒有一家電信裝置提供商既面向電信運營商又面向企業、還面向消費者成功過，或者說成功也沒有太長時間。摩托羅拉曾經成功過、西門子也曾經成功過，但都時間不長。我們要突破兩個不可能：
面向電信運營商同時要把企業客戶做好基本沒有先例，然後還要做乙個消費品牌，更沒有可能：愛立信把消費品牌賣掉了，阿爾卡特也賣掉了，西門子也賣掉了，摩托羅拉也拆分了。華為實際在重複走前人沒有走成功的路，我們與行業的同行現在走的方向是反的，他們是剝離掉這些業務，我們是發展這些業務。
華為能不能做成功，說實在話，只有神仙才知道。但我們既然已經做了決策，面向三個客戶群來做三塊業務，那我們還是希望把它做好。
目前，從展開業務之後，公司的主旋律是聚焦，聚焦乙個方面是產品，方向就是管道戰略，核心還是圍繞管道來做，無論是終端業務、企業業務、固定和移動寬頻業務，還有數字解決方案等等，整個公司所有產品都要聚焦到管道上來。產品和技術上都要聚焦管道。客戶和區域上我們也要聚焦。
企業業務我們就聚焦在20多個國家和兩個區域，兩個地區就是歐洲和中國。終端業務也要區域聚焦，我們選一些量大的國家做好。因此，未來五年我們不會有太大的改變，業務範圍只會進一步聚焦，組織形態也在優化。
五年以後可能收入規模會變大一點，2023年收入大概在700億美元左右。
問：從外部看，你們終端產品還是很多，並沒有體現你說的聚焦。
答：我們終端的產品已經在減少了，我們以前是做運營商定製，意味著每家運營商做一款。從你看到的還是多，但從我們看到的已經減少了很多了。
任總希望再少，就做一款產品，像蘋果一樣。目前，我們現在已經聚焦到四個產品系列。
問：你們從運營商市場轉到企業和消費者市場，算不算乙個轉型？
答：我們公司內部不講轉型兩個字。我們也確實不是轉型。
我們傳統的運營商這塊業務並沒有什麼問題，還是我們收入的主體，今年260億美元，利潤也是比較好的，而且這塊市場將長期存在。我們不是這塊市場出了問題，要進行轉型，只是在原來這塊業務基礎上進行了適當的多元化。轉型是原來的業務有問題，沒有機會了，要轉到新的業務上去。
我們原來的業務還是發展的時候，爬坡的時候，剛開始在產品上與國際公司平起平坐。但客觀講，從運作的效率、從產業界的思想領導力，以及真正讓客戶感受到能夠幫助他們解決問題、幫助他們成長上還是有差距，畢竟我們的歷史只有20多年。我們認為傳統的運營商業務從現在走向未來還需要有乙個質的飛躍的過程，即是不是真正能夠成為運營商的最佳的戰略合作夥伴，這需要質的提公升。
我們這塊業務從量變積累到了質變，但還要有第二次質變。第二次質變就是從客戶感受來看，我們就是行業內的領導者，就是他們面向未來的最佳合作夥伴，能夠幫助他解決問題。
那你覺得在運營商這塊業務，你們還缺什麼呢？
答：從運營商的角度看，我們缺的是商業能力，而不缺產品、技術或者服務能力。因為現在很清楚，電信運營商也面臨很大的挑戰，主要來自網際網路的競爭，簡訊市場已經快被網際網路搶完了，以後語音、**都面臨類似的情況，運營商可能淪落成為管道提供商，而運營商又不願意成為管道提供商；另外，就算他們願意做管道提供商，但它現在的成本架構也是非常大的挑戰。
運營商肯定希望他的夥伴跟他一起來應對這種挑戰，共同面向未來。對我們來講，我們是以中國為基地的公司，歷史只有24年，我們在跟客戶ceo層一起**怎麼跟他一起面向未來，共同解決問題，面向挑戰，這方面的能力是不如那些老牌的公司。另外，在國際市場，我們還有來自語言和文化方面的挑戰。
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