位於美國加州庫比提諾的蘋果公司，以卓越的創新理念在全球的高科技企業中文明。通過早期的appleii、macintosh計算機，以及近期的ios系統、ipod****器、itunes**商店、macbook系列個人膝上型電腦、iphone 手機以及ipad平板電腦等知名產品，蘋果公司已成為全球最重要的科技電子產品公司之一，無論在軟體還是硬體的設計上，其在行業內都具有舉足輕重、動見觀瞻的絕對影響力。
蘋果公司的靈魂人物史蒂夫·賈伯斯（1955-2011），堪稱改變世界的天才。他憑敏銳的觸覺和過人的智慧型，勇於變革，不斷創新，幫助蘋果公司引領全球資訊科技和電子產品的潮流。把電腦和電子產品變得簡約化、平民化，讓曾經是昂貴稀罕的電子產品變為現代人生活的一部分。
在賈伯斯辭世之後,世人除了惋惜,更多的是對蘋果公司未來發展的擔憂。有訊息稱賈伯斯在生前已經規劃好了公司未來5-10年的發展計畫,但是在新任「舵手」庫克的領導下，能否一如既往的保持創新機制，保持行業的領頭地位，仍然在大家心裡畫出了乙個大大的問號。
目前，蘋果公司的創新已經達到第五代的模式，各個部門各個層級都相互耦合，有機地結合在一起。但同時由於始終處於行業領先水平，又有少部分第一代技術推動創新的影子。所以目前蘋果公司的創新管理結構與其他公司相比較，主要有以下突出特點:
（圖1）
在賈伯斯時代，「賈伯斯=蘋果公司」的印象深入人心。根據圖1比較得知，蘋果的創新絕大多數都是賈伯斯的個人領導所致，這與3m 、w.l.
gore和hp公司大有不同。不管是3m和w.l.
gore的創意小組，還是hp 公司的實驗室支援，大多是群策群力的結果。但在蘋果公司，大到產品研發方向，小到餐廳選單，賈伯斯無一不是親自操刀。個人**式的領導模式的確起到了不可忽視的作用，員工接收到明確的工作指示，同時受到嚴密的監督。
這些因素都保證了蘋果新產品在上市之前的保密性，也保證了產品的競爭優勢，同時給競爭對手無法預知的競爭壓力。
高階副總裁副總裁副總裁
直接向賈伯斯匯報直接向賈伯斯匯報間接向賈伯斯匯報
（圖2）蘋果公司組織架構圖
相比較於w.l.gore的無明確組織的扁平化管理結構，圖2則顯示了蘋果公司以賈伯斯為中心，形成了以點帶面、集中圍繞式的多層級管理結構。
因為賈伯斯不僅是公司的高層管理者，同時也是整個公司的技術核心。如此的管理布局，能有效的支援產品體系結構，並維護了技術核心的保密性。與此同時又兼顧了指令傳遞的直接性，使各部門員工均能接收到明確的工作指示。
根據圖1，3m公司的領導者始終是技術團隊支的持角色，會充分地授權員工進行創新，並在一定範圍內可以容忍錯誤。但在蘋果公司，所得到的設計如果不是達到盡善盡美，根本不會通過賈伯斯的認可。這一管理差異使公司內部認定「只要是賈伯斯的指令，就是對的，就要執行」，這在一定程度上影響了內部員工的向心力與積極性。
提及蘋果的各種產品，多數給人以驚豔的完美感覺，這與蘋果公司產品創新的模式息息相關。對於任何公司來說，一種真正成功的產品，在擁有卓越的質量與效能同時，又要滿足的消費者的潛在需求，正是滿足了以上兩點才使得蘋果能迅速占領市場。「蘋果公司的產品研發過程需要花費大量的工作和極其長的時間，這個過程就是要去除所有的瑕疵和含糊不定的地方。
雖然這個過程在開始可能會耗費大量的時間，但是它減少了後期糾正錯誤和修改的浪費。」
第一層次：「潛在型」客戶聽說過蘋果產品的優秀，但未擁有任何產品
第三層次
第二層次第二層次：「拒絕型」客戶是其他品牌的忠誠使用者，且不會改變
第一層次
蘋果的市場第三層次：「未發掘型」客戶從未接觸過產品，不知道會不會購買
（圖3）
圖3顯示蘋果的主要市場和潛在市場。蘋果公司最主要的客戶是蘋果的忠誠使用者，這些消費者有可能已經擁有一些蘋果的產品。而蘋果公司的潛在使用者是通過不同途徑接觸過蘋果公司的產品，但未曾擁有任何產品的使用者。
針對這些群體，蘋果公司將目標消費者納入創新體系當中。這樣才能使產品規劃更貼近目標消費者，更具有前瞻性。所以，通常乙個新產品的設計理念需要三分評估檔案：
乙份市場開發檔案，乙份工程設計檔案和乙份使用者體驗檔案。有些位於第一層次的潛在消費者，其實並不明確其真正的需求是什麼，是蘋果的產品使消費者轉變想法，接受「所見即所需」的產品理念。「我們不做市場調研，我們只想生產偉大的產品。
」賈伯斯如是說，所以蘋果總是在用自己的產品告訴消費者其真正需要的是什麼。
在i系列產品推出之前，市場上產品的研發大多是以市場為導向，以消費者需求為出發點，但是真正能做到的確有寥寥無幾。對於蘋果公司的設計師來說，在研發初期，產品的成本或者市場表現都不在其考慮之列。能做到如此自信是因為，設計師追求的結果只有唯一的乙個——完美的產品。
而且蘋果公司研發時就把自己當做最苛刻的消費者，把消費者的需求作為研發的唯一導向，所以他們更明白消費者真正的需求是什麼，甚至比市面上的調研公司更明白。
在蘋果公司內部，乙個新的創意從萌芽到運用通常要經過乙個「10到3到1」的過程。工程師在考慮解決乙個問題的方法是，首先要拿出10個可能得解決方案，在此階段，毫無限制的激發創意。緊接著由專家團隊從10個可行性方案中選出3個較為優秀的，再從中挑選出1個作為最後的實施方案。
這一過程保證了不同觀點的產生，又兼具了實施的可行性，使產品不斷優化。
除此之外，公司內的研發團隊每週都會有兩次的會議。第一次會議是頭腦風暴會議，每個人都可以盡情的發表自己的想法，無論職位高低。力求通過高效的交流，思想的碰撞激發創意，追求創意也追求數量。
第二次會議是成果和創意篩選會議，這次會議與第一次卻完全相反，設計師和工程師在這次會議上必須明確每一件事情，需要對前面瘋狂想法的可行性和進展做出描述，保持理性的想法。
（圖4）（資料**於博斯公司）
圖4是2023年全球公司創新程度排名的前十名，蘋果位列第一。實際上蘋果已經連續多年位於榜首位置。由上圖不難看出，蘋果公司的研發支出佔實際銷售額的比例其實低於絕大多數公司。
因為蘋果公司始終相信，前期的研發成本是為了降低後期維護的成本。而且研發出更好的產品，其研發成本相比較後期收益而言不足掛齒。相比較3m公司每年銷售額的30%要來自於錢4年的研製產品，而10%來自於1年內上市的產品，蘋果公司每年推出的產品僅1-2款，同時下架舊產品並放棄舊產品的支援更新。
如此之短的生命週期則保證了公司的主要利潤均來自於最近的產品。
從iphone到ipad發展，還有蘋果計算機公司在2023年拿掉公司名稱中的計算機改稱蘋果公司，不難看出，蘋果藉由ipod開始，正通過其電子消費裝置的影響力，來構建其在it行業的霸主地位。除了其產品嚴格的工業設計，蘋果公司在2023年搜夠了晶元公司p.a.
semi，用強大的晶元支援，保證了其技術的絕對領先權。相比較其他產品晶元都來自於少數幾個**商，蘋果的獨有晶元支援體系，搭建了屬於自己的獨一無二的平台，則從根本上實現了與其他產品的差異化。
蘋果公司運營管理案例分析
1.蘋果公司的採購管理 龐大採購量 蘋果公司成功的採購管理得益於龐大的採購量。龐大的採購量使得蘋果在零部件成本 製造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣，有時甚至有些不近人情。因為消費者眾多，所需零部件也在不斷增加 例如，蘋果每年需要支付給三星零部件採購費用超過70億美元。蘋果是三星的最大客戶，三星2...
蘋果公司面試的問題以及答案
問題一 你面前有兩扇門，其中一扇門內藏著寶藏，但如果你不小心闖入另一扇門，只能痛苦地慢慢死掉 這一聽就是那種經典的最令人頭痛的一類問題，但其實與其他問題相比，這只是個熱身。在這兩扇門後面，有兩個人，這兩個人都知道哪扇門後有寶藏，哪扇門擅闖者死，而這兩個人呢，乙個人只說真話，乙個人只說假話。誰說真話誰...
蘋果公司手機市場價格策劃評析
蘋果公司 時間 2014.09.22 目錄一前言 二營銷環境分析 三產品分析 四策略方案 五推廣情況 六總結一 前言 蘋果公司 apple inc.是美國的一家高科技公司，2007年由蘋果電腦公司 apple puter,inc.更名而來，核心業務為電子科技產品，總部位於加利福尼亞州的庫比蒂諾。蘋果...