隨著三網融合的快速推進，競爭將更加激烈，運營商除了在網路質量和業務種類等硬性指標方面繼續努力之外，能否鍛造具有強大執行力的基層營銷組織將是成功與否的關鍵。而隨著城鄉一體化的快速推進，很多鄉鎮轉為街道辦，組建了新型城市社群，社群營銷的重要性日益凸顯。傳統營業廳、客戶經理、社會**渠道單兵作戰的模式開始顯現出不足。
要實現精細化管理，實現服務深入社群，就必須建立與街道辦、社群及小區物管相對應的營銷服務體系，構建實體的網格組織，更加精準地對目標客戶市場進行營銷。
一、現狀分析
1、早期為了尋求與拓展渠道，飢不擇食，15%渠道年齡偏大，30%左右渠道屬自有房屋，夫妻店經營，缺乏經營壓力，基本靠守株待兔；
2、前幾年市場空間較大，利潤較高，近年來銷售難度增加，積極性下降
3、為了獲得高佣金，不承銷不動，停止承銷賣承銷期間養的號
4、自有產權營業廳沒有發揮龍頭作用，更沒有為我所用
二、末梢營銷體系的構想
加快推進城區基層營銷服務單元建設與運營模式，總體原則是「乙個中心」、「兩項變革」、「三個面向」，構建「1+4」的基層實體作戰單元。「乙個中心」，即一切以客戶為中心，通過構建最小的基層營銷服務單元，要讓身處市場一線、聽得見「炮聲」的人來決策，對外實現產品、業務的聚合，對內實現渠道、人員、傳播等資源的聚合。「兩項變革」，即運營模式變革和組織變革。
依靠組織和機制再造，打造企業的核心競爭力，超越簡單的**和酬金成本競爭。「三個面向」，即在全業務競爭和城區移動語音市場趨於飽和的形勢下，為挖掘新的市場增長點，要做到面向個人、家庭、集團三個市場,力拓藍海空間。「1+4」的基層實體作戰單元，即構建以社群營銷中心為核心的、貼近客戶的「1+4」基層實體作戰單元，將單兵作戰轉變為營銷中心主任加社群經理、客戶經理、渠道代表和營業員團隊的集體協同。
新組建的城區基層營銷服務單元以街道辦為網格組建，是最末梢的實體生產管理單元，直接由區縣分公司管轄，在業務上接受分公司市場部、集團客戶部的管理和指導。
三、建設思路
1.建設的四點原則，即統一規劃、虛實結合、統一建設、穩妥推進。統一規劃：
以街道辦為網格，對目標市場的人口、經濟、移動客戶規模、消費、渠道網點等進行調研細分，對街道辦進行定位，劃分城區基層營銷服務責任田。虛實結合：社群營銷服務中心的規劃要兼顧企業的資源，例如市場資源、組織資源的匹配，構建實體和虛擬兩類營銷中心。
實體社群營銷中心要建設獨立辦公場地，虛擬社群營銷中心在城區分公司的本部辦公。統一建設、分類配置資源：對社群營銷中心的辦公場地進行統一設計、統一裝修、統一硬體配置。
同時，為提高人力資源的配置效率，將社群營銷中心按收入規模等因素，劃分為a、b兩類，按類別進行不同的崗位設定。穩妥推進：按照規劃建設方案進行試點，試點成功後再全面推廣。
2.實施組織變革，構建基層卓越的組織架構。以城區街道辦為營銷網格的社群營銷服務中心，主要負責區域內的非特大型的黨政、集團、b類自營廳、社會渠道、社群及家庭市場和當地公共關係的管理，同時，按「責、權、績、效」對等的原則，將資源前移，直接落地到社群營銷中心。
3.實施人員優化配置，構建適合全業務運營要求的基層營銷服務單元崗位體系。根據社群營銷中心的不同類別，評估各類崗位對公司全業務發展和生產經營的貢獻程度，設定崗位標準職級，並充分結合企業現有的人力資源實際，實施基層營銷服務單元定崗定編。
4.開展人才隊伍培養，構建基層卓越的人才隊伍。一是通過建設「勝任力」模型，確立城區基層營銷服務單元人才選拔、培養的標準。
二是按「勝任力」標準對人才進行測評及選拔，盤點基層人才，選拔的標準也明示了員工職業生涯發展的方向。三是通過建立社群營銷中心主任磁化訓練基地，以實戰方式完成中心主任等崗位的磁化訓練。四是建立管理人才庫。
通過基層營銷中心，培養造就了一支素質優良、數量充足、門類齊全、結構合理，能夠擔當重任、年輕優秀、有發展潛力的後備幹部隊伍，保證企業可持續健康發展。
5.實施運營管理優化，構建卓越的運營體系，滿足全業務運營需要。一是通過精簡流程，建立有效的資訊通道，杜絕基層營銷服務單元建立後管理層級增加可能帶來的基層運營效率的降低；二是對社群營銷服務中心主任進行充分授權，不再要求事無鉅細層層上報，讓社群營銷中心主任具有統籌調配和整合資源的能力；三是完善系統支撐及後台支援，為決策的前移和將各項kpi指標層層細分至區縣以下更小的營銷服務單元提供保證；四是通過定期實施對社群營銷中心的運營測評，建立了基層營銷服務單元的綜合性能評價體系，改變過去僅僅以區縣為單位的專業指標評價；五是通過基層營銷服務單元的關鍵崗位操作手冊建設，規範各崗位員工日常工作，實現基層工作標準化、規範化地高效運轉。
四、建設預期目標
1.城區基層營銷服務單元的建設為基層一線的橫向聯動提供有力的組織保障。通過以街道辦為單位的實體網格化組織的構建，改變以往以業務為主的條式管理模式帶來的管理分散、步調不一致、缺乏配合協作的弊端，滿足了全業務運營、家庭市場拓展、城區市場精細化管理的需要。
同時，通過基層營銷服務單元構建以社群營銷中心主任為核心，由社群經理、客戶經理、渠道代表、營業員構成的「1+4基層實體作戰單元」，通過整合人力資源，充分發揮團隊作戰力，能夠多層面、多渠道滿足各個細分客戶群的需求。
2.組建以「社群經理+小區服務點+社群便利性渠道+社群直銷隊」的家庭市場渠道，實現了從依託**銷售為主向以社群直銷為主的轉變，通過社群經理流動性駐點服務和大型社群服務點的方式，變「坐商」為「行商」，填補移動營銷服務在社群的空白；並通過整合自營渠道、社會渠道、社群直銷隊、社群便利性渠道，實現社群營銷服務資源的聚合。
3.以基層營銷服務單元為組織保障、以系統支撐為基礎，實現以街道辦為網格的營銷執行落地。指標考核前移至以街道辦為單元的營銷服務網格，體現區域目標市場差異，下達指標更具針對性、合理性。
一方面，營銷活動能落實到街道辦，制定的實施方案更個性化，同時能立即定位指標異常區域；另一方面，能及時發現競爭對手的動態和市場新需求，以便適時調整。
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