[作業標題] 作業三
章竟 2010-05-24 10:00:52.0
一、名詞解釋
1、企業治理結構
答：指界定企業中最主要的利益主體之間的相互關係的有關制度，。
2、企業文化
答：傳統的企業文化理念通常以價值觀為主線做論述，即企業文化是企業價值理念和行為準則的總和。企業價值理念包含：
企業經營理念、企業管理理念、企業創新理念、企業服務理念、企業人才理念等。
3、現代專案管理
答：指企業為了實現某一特定目標，按照專案活動規律的要求，運用系統理論和方法，對有限資源進行組織、協調和控制的各項工作的總稱。
4、標準成本
答：是通過精確的調查、分析與技術測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。
二、簡答題
1、簡述影響生產率的因素
答：（1）工藝或操作方法：對生產率的測定和比較都要建立在一定的產業
技術的基礎上，如果產業技術發生變化，生產率也將隨之發生變化。
（2）資本規模：先進的生產工藝的採用往往都與生產的機械化、自動化程度的提高直接有關，而機械化、自動化程度的提高又需要有大量的投資。因此，資本積累規模直接影響到企業生產率的變化。
（3）產品或服務質量：全新質量理念告訴人們，研究企業生產率應該融入
質量的概念，沒有質量就沒有數量，也就沒有企業的生存和發展。
（4）生產技術和管理水平：生產技術包括新工藝、新技術、新能源、新材料的使用，對提高生產率具有加速效應。同時，生產技術的發展也推動了管理的科學化，把生產管理水平提高到乙個新的台階。
2、簡述組織的基本要素
答：（1）共同目標：這是組織構成的最基本的要素。任何組織都有其基本戰略目標、使命和宗旨，企業的目的就是為了生產產品、提供服務，以滿足顧客的需要。
（2）協作意願：組織成員的協作意願非常重要，如果沒有良好的協作，組織成員的努力沒有辦法統一，共同目標再好也只是紙上談兵。
（3）交流資訊：組織的共同目標必須與組織的各層次和每個成員聯絡起來，使組織的上下級之間以及各個層次之間相互溝通。在這個過程中，及時和暢通地交流資訊是最基本的途徑。
3、簡述民主決策的積極作用有哪些
答：民主決策：民主討論是科學決策的乙個重要保證。
決策之前進行充分的民主討論，集思廣益，聽取各方意見，特別是持有反對意見者。聽取他們提出反對意見的理由，這些都可以對決策產生積極的作用。
第一，不同意見的發表，實質上等於提出了更多可供選擇的方案，可以作為後備的選擇；
第二，不同意見之間既各有所短，也各有所長，可使各個方案的利弊充分顯現；同時，爭論可以激發人的思維想象力和創造力，彼此互相啟示，開闊視野，深化思路，使各方案進一步完善，有利於得到最優化方案；
第三，不同意見的討論是統一決策認識的過程，一旦達成共識，便齊心協力地實施，執行時不易走樣，阻力較少；
第四，民主決策，讓企業各個部門都參與進來，可以減少因對一些問題理解上的誤差導致的執行困難。
三、論述題
1、闡述產品生產系統與服務生產系統之間的異同。
答：產品生產系統與服務生產系統由於提供成果的過程與形式不同，所以對具有不同系統的企業的管理有共性的特點和異性的區別。
（1）共性
產品生產系統與服務生產系統具有共性，如兩者都涉及系統的設計和運營決策。無論是產品製造商還是服務**商，都必須在確定的生產條件下，對其生產規模、區位選址、進度安排和控制以及資源分配等運營問題作出決策。
（2）區別
由於產品生產系統是產品導向型的，服務生產系統是服務導向型的，它們在與顧客的聯絡程度、生產與消費的關係、投入要素的標準化程度、業績的測評標準等方面都有顯著的區別。
①企業與顧客聯絡程度的區別：具有產品生產系統的企業，其生產活動過程與顧客對產品的消費過程存在時間和空間的分離；提供服務產品的生產系統與顧客是緊密聯絡的，企業提供服務的過程也是顧客消費服務的過程。
②生產和消費關係的區別：具有產品生產系統的企業，製造產品可以在消費者不在場情況下進行，這樣就為製造企業在選擇工藝流程、操作方法、資源分配、進度安排和作業控制等方面提供了相當大的主動權；具有服務生產系統的企業，提供服務的過程也是顧客消費服務的過程。
③投入要素標準化程度的區別：具有產品生產系統的企業，由於採用標準化的工藝過程，這就需要投入的原材料、勞動量、資金消耗量等生產要素具有高度的標準化；服務企業運營過程的投入，卻具有很大的不確定性。
④運營業績測評的區別：由於產品導向型企業與服務導向型企業存在以上的區別，因此對它們業績的測評應採取不同的標準和方法。
四、案例分析
1、北斗公司劉總經理在一次職業培訓中學習到很多目標管理的內容。他對於這種理論邏輯上的簡單清晰及其預期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內部實施這種管理方法。
首先他需要為公司的各部門制定工作目標。劉總認為：由於各部門的目標決定了整個公司的業績，因此應該由他本人為他們確定較高目標。
確定了目標之後，他就把目標下發給各個部門的負責人，要求他們如期完成，並口頭說明在計畫完成後要按照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經理在收到任務書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑。
根據目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題?他應該如何更好地實施目標管理?
答：(1)，然後層層落實，要求下屬各部門主管人員以至於每個職工根據上級制訂的目標，分別制訂目標和保證措施，形成乙個目標體系，並把目標的完成情況作為各部門或個人考核的依據。
(2)根據目標管理的基本思想和實施程式，我們發現劉總犯了以下幾方面的錯誤：
①對於如何制訂合適的目標體系認識錯誤，他以為目標只需要他乙個人制訂就行了。
②對於目標到底訂多高認識錯誤，他認為目標越高越好。
③在實施目標管理時，沒有給予下屬相應的權力。
④沒有鼓勵下屬自我管理、自我控制。
⑤考核和獎酬機構沒有制度化，僅停留在口頭上，對下屬無相應的激勵和制約作用。
(3)為了更好地實施目標管理，劉總必須遵循科學的工作程式，並且注意實施中的一些具體方式：
①要有一套完整的目標體系。目標的制訂必須是乙個上下級反覆協商的過程。不是由上級獨自決定的。制定的目標不要過高或過低。一般目標要略高於執行者的能力水平。
②組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，鼓勵他們自我管理和自我控制。
③檢驗結果。對各級目標的完成情況和取得結果，要及時地進行檢查和評價，並且根據評價的結果，制定相應的獎懲措施。
④新的迴圈。再制定新的目標，開展新的迴圈。
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