[案例]十億元庫存去哪兒了？
a公司是工程裝置製造領域的領先企業。依託中國經濟的快速發展，a公司銷售收入在2023年之前十年一直保持高速增長。隨著2023年國家以投資刺激為主的政策不再繼續，市場需求出現了明顯下降，行業進入盤整期。
a公司採用庫存生產模式，基本運作邏輯是先生產後銷售以銷定產。由於型號多，為了滿足市場需求，公司維持了龐大的庫存，成品庫存約為月銷量的3.3倍。
在庫存很大的同時，a公司卻面臨著缺貨危機，公司曾經出現600臺成品庫存與300台待發貨訂單並存的情況。銷售為缺貨而苦惱，**部門也難受：「銷售專門賣我沒有的」是生產部門對銷售最常見的抱怨。
庫存過大為公司運營帶來很大影響：首先庫存占用了公司大量資金，其次帶來很大庫存成本，公司裝置每15天就要進行一次整改以保持狀態，單台裝置平均每次整改需要4萬元，由於庫存周轉週期為3.3個月，僅僅整改費用一項每年即達到2000多萬元；第三還影響公司推出新品，公司推出新品需要先清理老品，庫存太大，清理很慢，這就影響了公司推出新品，進而影響公司的市場競爭力；第四：
影響公司利潤，為清理庫存，公司原來堅挺的**體系被打破，企業利潤下滑，為保持公司利潤率，公司不得不大量壓縮採購成本，這又影響了產品質量，對企業長遠發展帶來不利影響。
為破解經營上的惡性迴圈，公司與amt攜手啟動了訂單生產模式優化工作，目標是將庫存生產模式轉變為訂單生產模式，降低成品庫存，提高客戶訂單滿足率，以訂單來驅動公司整體運作。計畫模式變革對公司而言是一場大仗和硬仗，公司很早就有變革想法，但是受制於變革的複雜度和難度，一直沒有下決心實施，此次借助amt**鏈諮詢力量，終於啟動了變革計畫。
在新的方案中，a公司產品被分為三類：主力型號、一般型號、定製型號，其中，主力型號是各品類銷售最好的前五個型號，銷量佔各品類總銷量的80%以上；定製型號是銷量很少的型號，一般型號介於二者之間。
對於不同類別產品，方案採取不同策略：對於主力型號，方案要求根據需求**建立成品安全庫存，接到客戶訂單後可以立即發貨；對於一般型號，方案要求備最低數量的零部件，接到訂單之後快速按單裝配，15天之後可發貨；對於定製型號，方案則要求不備成品和零部件，接到客戶訂單後快速採購零部件，零部件到貨後裝配，接單後35天發貨。生產部門對各類產品的交付週期做出承諾，銷售人員基於承諾交期和客戶談判訂單交付日期，而非庫存生產模式下接單後立即要求發貨。
為提高公司對市場變化響應頻率，方案將公司的雙月計畫調整為8周滾動需求計畫，確保每週對市場變化響應一次，同時，如果**出現差異可以及時調整，避免**誤差嚴重影響生產。為提高8周滾動需求計畫的準確率，專案組設計只對主力型號編制滾動8周需求計畫。在日計畫方面，方案採用滾動三日排產方式：
即週一排周四的裝配上線計畫，周二排周五的裝配上線計畫，滾動進行。
計畫模式變革涉及從客戶到**商的各個環節，公司的銷售、生產和採購部門均需要參與到新業務模式設計中來。為形成新的運作邏輯，公司各部門連續召開了40多場跨部門業務討論會，每場討論會都從始至終伴隨著激烈的討論，經過2個多月的努力，新業務模式最終達成了共識。為統一**鏈上下游的思想，公司派出了培訓組，針對各個大區的銷售一線人員進行培訓，確保從訂單開始按照新思路運作；同時，公司也召開了3次**商大會，系統講解新的運作模式方案，以及與**商如何銜接，確保**商能夠按照新的模式執行。
在新的計畫模式下，各個環節的經營思路和業務操作都需要變化：銷售部門要改變客戶行為，讓客戶從下單後即可提貨變為下單後一定交付週期才能提貨；生產部門要向銷售做出交期承諾；為了新模式不影響銷售，生產部門在原有交付週期基礎上，主動壓縮15%交付時間，這需要對生產模式進行根本變化，從原來接單下料生產轉為備下料件，接單後即開始生產。採購部門原來以**作為**商選擇關鍵標準，新模式要求採購部門把準交率、質量作為採購談判最重要要求。
各個部門均承擔了變革的巨大壓力，這種壓力，正是公司面臨的市場壓力在企業內部的傳遞。
乙個好的運作模式，一定是可以將市場壓力傳遞到各個環節，只有各個環節均承擔了業務壓力，公司才可能減少經營壓力。基於新的計畫模式，客戶訂單驅動公司各個部門運作，市場在公司內部的資源配置中也起到了決定性作用；公司高層經過評估認為，新模式順利執行之後，預期可以降低庫存超過10億元。
好的方案需要立即實施，好的方案只有在實施中才能得到驗證。在實施初期，由於按單拉式生產，材料**問題、零部件質量問題以及生產與研發工藝銜接問題都對生產穩定性帶來極大影響，成品準交率一度只有20%，遠遠低於85%的預期目標。但是公司堅定方向，認為這是公司前期管理薄弱的欠賬，暴露問題正好可以改進問題。
經過調整人員配置，以及3個多月的艱難推進，公司的準交率終於逐漸好轉，最近2月穩步上公升，3月第二週準交率達到了70%，按照這個勢頭，5月份按單生產準交率有望達到85%的初步目標。
伴隨準交率上公升，銷售面臨的缺貨壓力緩解，庫存降低的效果顯現。目前可以將成品庫存目標控制在200臺範圍內，僅僅相當於1個月銷量，相對於實施前，減少了2倍多月銷量的庫存，基本達成了預期降庫存目標。並且現在庫存是良性庫存：
即庫存主要是暢銷型號，可以快速周轉，基本不需要整改；以前的庫存主要是滯銷庫存，需要反覆整改，整改費用按年估算預計下降超過2000萬元。
圖1專案實施後庫存降低，停車場幾乎空了
新的計畫模式對採購業務運作思路也提出了挑戰：新模式不提倡短期內大幅度削減零部件採購成本，認為這種成本削減有很大***，如導致質量成本和售後費用顯著增加，影響公司長遠競爭力。**鏈管理認為庫存是企業最大的成本動因，應該通過降低庫存來降低綜合運營成本，並且降低庫存優化運營費用。
採購部門調整單一以**為判斷標準的採購策略，將質量、交付週期與採購**等同考慮，從長遠角度說，這有助於提公升公司競爭力。
新模式雖然見到了顯著效益，但是帶給公司的變化才剛剛開始。公司總經理說：「新模式要求我們採購交期、質量都不能出問題，要求我們與研發設計緊密銜接，這些都還有不小的改進空間。
未來要把準交率做到方案要求的95%以上，成品庫存控制到150臺，那時我們可以說基本上比較精益了。如果實現了這個目標，相對於專案實施前，我們的單台成本平均相當於降低了約20萬。同時，我們推新品幾乎沒有阻礙，可以隨時推新品，那我們競爭力就很強了。
我們有信心一年後實現這個目標。」
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