2009-8-24 16:49:34【作者】 amt集團
a公司成立以後，業務高速發展，管理複雜程度不斷增加，出於對it技術應用的需求，公司it建設的投資持續增加。
amt諮詢觀點之：
amt諮詢研究院
a公司成立以後，業務高速發展，管理複雜程度不斷增加，出於對it技術應用的需求，公司it建設的投資持續增加。但是，一直以來公司關注的是業務，基本是以各業務部門對it的需求為主導來建設it系統的，這就導致it建設各自為陣，it系統中「資訊孤島」現象嚴重，資訊不共享。it投資成了a公司「亂花錢的孩子」——只見投資，不見效果。
it建設、it人員(分散在各個業務部門)的管理成為a公司最頭痛的事情，it建設一度陷入癱瘓狀態，公司高層對此也是一籌莫展。
a公司通過與amt諮詢的合作，對it規劃的管理進行創新，解決了其在it建設中面臨的it戰略藍圖不清晰、it實施策略不明確和it組織建設不完善等三方面的問題，具體而言就是：
it戰略藍圖不清晰：it戰略與業務戰略難以互動，it戰略不能很好地支撐公司業務高速發展的戰略，不能支撐公司多工廠、多生產模式、多品牌運營、多分銷模式、多利潤中心和多成本中心的管理模式;
it實施策略不明確：公司業務管理對it的需求與it建設不協調，業務管理的需求變化快，it建設的速度慢，it建設缺乏對管理需求的**，業務管理部門對it建設的效果不滿意，it建設對業務管理的引導能力弱;
it組織建設不完善：it人員歸屬在業務部門管理，it人員的考核權在業務部門，it人員對業務的理解和對it的理解都不深入，尚未建立統一的it部門，缺乏能夠統一協調和推動it建設的it部門領導者。
如何制訂it建設的計畫
amt諮詢根據a公司的特點，來確定a公司it規劃方案，it規劃分為三個階段實施：
圖1 a公司it藍圖的制定過程
第一，明確方向，支撐戰略，制定藍圖，持續優化，即基於a公司未來3～5年的發展戰略制定it戰略，明確業務發展方向、it建設方向和it技術發展方向，並且該方向是可以每年根據業務發展的需要作更新的。「對it進行更新，就像對人們已經安居其中的主要城區進行修繕一樣。這樣的工作要求我們制訂乙個計畫，使整個it部門在數年之內專注於企業的最高目標，為降低近期成本進行合理的投資，並為長期的系統更新和價值創造制訂乙個詳盡的藍圖。
」具體來說，在制定a公司的it規劃過程中，明確方向就是要解決三個問題：
建成什麼樣的it系統?也就是通常所說的管理資訊化願景，最核心的就是it應用藍圖。a公司it建設的目的是為了解決企業的業務問題，最終為了贏利，支撐a公司的經營模式，因此制定it藍圖時，需要充分考慮一系列因素：
企業發展戰略(在市場競爭環境下，a公司的核心競爭力在於研、產、銷一體化的業務模式，it要能夠支撐或者促進這樣的業務模式形成)、業務模式和管理需求、行業特點(服裝行業的特點決定了a公司it應用的重點在於**鏈管理)、a公司的實際狀況(企業處在高速發展階段，it應用的基礎比較薄弱，管理水平較低，人員素質較低，企業領導者對it在業務和管理中的定位和重視程度偏低等)，以及it應用系統(市場上成熟的it系統，**及應用狀況)和it發展趨勢等等。
花多少錢?也就是通常說的投資估算，這是非常重要的，願景都是美好的，但要花費多大的代價才能做到，是否值得，這需要我們判斷it應用藍圖中每個應用系統的商業價值。
如何建成?也就是所謂的專案規劃，實際上也就是a公司it建設的行動規劃。該行動規劃不僅僅是it專案建設的規劃，還必須考慮a公司相應的管理變革;同時需要仔細劃分每個專案的邊界，明確各個專案的目標、範圍、各項目的邏輯和時間關係;另外還應當注意的是，it規劃的週期一般為2～3年，投資估算和專案規劃一起構成了未來2～3年的投資計畫。
第二，凝聚共識，提公升管理，實事求是，消除孤島，即從公司高層方面達成業務管理和it投資的共識。 「摒棄眾多只應用於各個部門(人力資源、會計等部門)之內的垂直式資料孤島，取而代之以乙個服務於整個企業的水平式技術平台。這種做法，相當於在城市規劃中選擇標準尺寸的管道和連線件。
」凝聚共識包含業務管理和it應用兩方面。在a公司，雖然高層管理團隊已經對資訊化下了決心，但仍能聽到各種反對的聲音，這在it建設的初期是很常見的現象，其中大多是由於溝通不夠、認識不足、觀念未轉變，對資訊化建設的指導思想、工作原則、關鍵成功因素、重點應用領域等等沒有達成共識。按照it規劃，理清企業管理提公升和資訊化應用的總體方向，客觀分析當前所處的位置，理智分析當前和未來之間的差距，然後制定策略、明確原則、給出路線，再明確每乙個資訊化建設的專案之間的時序關係和依賴關係，並落實每乙個資訊化建設的專案的里程碑。
關鍵是不斷採集意見、論證**，主旋律就是：「溝通、溝通、再溝通」。
it規劃，既是乙個成果，也是乙個過程，是對企業戰略、組織、流程、資料/資訊/情報、應用系統和資訊科技的系統性的思考，以達成共識、降低風險、節約成本。制定it規劃的過程，是公司上下對「it支撐管理」的溝通、碰撞。it規劃專案及其團隊，是管理資訊化的播種機、宣傳隊、開路先鋒。
第三，組建部門，績效導向，規避風險，逐步落實，這是對it建設藍圖、實施策略、資源計畫和責任人的落實與跟進。 「不能把it與其他部門區別開來、另眼相待，也不能把它看作各個群體的鬆散聯盟。相反，它是作為乙個團隊發揮功效的，並遵照企業的績效標準來執行。
」對於a公司而言，it規劃如何才能落到實處?關鍵是找對人做對事，得到高層支援。
首先，對it部門而言，關鍵是要保證其能夠在設定之初對企業的業務進行很好地支撐與服務，並在此基礎上，伴隨著業務的發展，it部門組織的優化調整不會發生顛覆性的變化。其指導性原則可以概括為：理順資訊管理組織體系，保證it資產的有效利用。
根據對國內外it管理模式的研究，it部門的組織結構比較有代表性的是分散模式、集中模式、混合模式和外包模式。我們在a公司建立了集中模式的it中心，對各個分公司或各中心的it進行強有力的直接管理，從資金、人員、資源調配等各個方面進行規範和統籌。
其次，沒有明確的企業業務戰略和發展目標，內部的it支援部門也就無法定位自己的目標和方向，不能有效地支援企業戰略目標的實現。a公司的cio在hr的幫助下按照部門的具體業務制訂了一套比較合理有效的績效考評體系。
對it部門的考評不像銷售部門那樣簡單明確，一目了然，所以，需要找乙個工作的標桿。例如，以北京李寧體育用品****的業務效果作為近期的工作目標參考，整理考核指標：包括人員的效率、成本率、服務滿意度等。
這些具體的數字能夠有效地實現明確的考核，人員、時間和財源的配置也可以得到較為準確的範圍。
那麼具體數字如何確定呢?這裡面的內容比較多，也難以確定。主要是資源的配置和績效標桿的確立。
先看資源配置，通過對其他標桿企業的考察，根據a公司業務量和發展速度的具體情況，確立it人員數量、預算規模;然後是業務效率，也就是勞動率，例如人均支援的產值、人均支援的pc台數等等;再有就是服務質量，包括軟性的客戶滿意度調查，硬性的有it系統的可用性、業務處理速度、宕機持續時間、專案實施等，按照客戶型別和服務型別進一步細分確定。
另外需要關注的是it部門的長遠發展，主要體現在新技術的培訓、新技術的引入、超前研究和開發等。這關係到it部門可持續的發展能力。有了上述數字，再按照當前的具體階段，對每類指標賦予不同的比重，就可以構成績效考評的指標體系了。
每年對這個體系不斷修訂和優化，能夠不斷改善績效考評的成果。
it部門依靠自己部門的力量，根據公司的業務情況、自己部門的實際情況、參照標桿單位的情況，聽取業務部門的需求和期望，通過不斷的績效考評活動、總結和優化，與hr部門一起制訂出符合公司要求、對it部門運營和發展有利的績效指標體系和考評辦法。
再次，按常理，it規劃做完了，接下來按這個規劃執行就可以了，但事實卻未必如此簡單。如果前面的工作不做紮實，不讓企業充分理解這個規劃，再漂亮的規劃都僅僅是乙個報告，一本裝訂漂亮的書而已。it規劃專案做完以後，預算高層也批了，專案計畫也做了，但現在新的苦惱來了，從來沒花過這麼多錢，這錢花下去得承擔多大責任啊，所以壓力非常大。
所以it規劃之後，cio反而帶上了沉重的「枷鎖」。
如何把it規劃落到實處，是對a公司的乙個巨大挑戰。規劃和執行還有很大的距離，需要艱苦的努力才能做到，除了在規劃過程中讓大家充分理解並達成共識外，在執行過程中要握三條原則，避免乙個誤區。三條原則是：
專案值不值得做高層說了算;專案做什麼內容業務部門說了算;專案如何做it部門說了算，不要把所有的問題都壓到cio的頭上。乙個誤區是：希望把it系統建設各方面都想得清清楚楚、明明白白之後才動手，這個度把握不好。
it投資如何得到高層支援
實施過程中最大的難點就是：怎樣促使高層下決心?
it規劃的最重要的內容之一是投資估算，落到實處就是要促使高層下決心在it建設上花錢。a公司這種規模在10億以上的企業，進行it建設投資規模都在3,000萬以上。促使高層在幾千萬的投資上下決心，這是乙個很艱鉅的任務。
因此it規劃專案中要利用每次和高層溝通、交流和匯報的機會，讓高層認識到it系統的價值。
那麼如何讓高層有決心?amt諮詢在經過大量客戶實踐後發現，在交流和匯報的時候把握幾個基本的指導原則很重要。
原則一：匯報內容基於專案階段，而不拘泥於專案階段。我們一般的匯報內容包括：
前階段的工作總結、主要結論、下階段的工作進展。如果拘泥於此，就達不到效果，需要在每次匯報時不斷加入新的內容，闡述it系統的商業價值，奔著最後的結果而去，而不是把這些東西都捂到專案的最後階段，這樣對高層對專案成果的確認也是很大的風險。
原則二：每次匯報時，要掂量一下匯報的分量，是否有足夠的衝擊力打動高層。舉例來說，最後的it預算是3,000萬，專案四個月做完，每兩周給高層匯報一次，一共匯報8次，意味著每次高層要做400萬的決定，這樣就知道每次匯報的分量了。
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