水平1 何謂浪費?幾乎所有的人對此都沒有概念。工廠到處都潛藏著浪費，可誰也沒意識到。
水平2 展開了杜絕浪費的啟蒙運動，全體員工對於浪費有一定的理解。
水平3 各車間開展了「挖掘浪費」的運動。以所在車間和工序為物件，通過各自的努力開展「杜絕浪費」的運動。
水平4 學習杜絕浪費的技巧，並向更高層次的浪費挑戰。此外，還應該跨部門實施杜絕浪費的活動。
水平5 在全工廠實施「杜絕浪費競賽」，發表各自的成果，並對優勝者進行表彰、獎勵。讓「發現浪費的眼睛」和」杜絕浪費的技巧」的活動得到發揚。使杜絕浪費作為我工廠的文化被完全固定下來。
水平1 不打招呼，沒穿鞋也不在乎。此外自我封閉，缺乏「互相交流」的開放式氣氛。對於決定好的事情、約定，以及上司的指示常常不能履行或遵守。
「光說」、「光做」、「不好好收拾」等，不管做什麼都不徹底是工廠的風氣。
水平2 逐漸地對上級，下級，同事，公司外的人，對所有的人都能愉快地打招呼了。
水平3 能夠認真謹慎地使用零部件、賬本、機械裝置，工具、測試工具以及其他東西。能夠認真地完成作業。全體員工懂得了提高作業速度並不等於是「犧牲謹慎」。
「認真謹慎」成為值得驕傲的工廠文化而深人人心。
水平4 「遵守相互的約定」、「履行大家一致達成的事情」、「接受指示後就要負責地執行」等作為工廠的座右銘，不斷地對員工進行教育培訓，為盡可能把工作做得徹底而繼續努力。
水平5 安裝機械後再次確認「行了嗎」?零部件安裝後確認位置是否適當? 操作按鈕按了後確認有無異常，寫好票據後確認有無差錯等等，即做完葉件事後還應進行確認、總結，而不是做完就萬事大吉。
還有，一系列的作業完成後，應清掃油汙、碎屑，檢點機械裝置的狀態，做好要求的報告等等，認真做好最後的「收拾」。像這樣的「總結」、 「收拾」，有必要作為乙個良好的習慣對員工進行徹底的教育、培訓。
兔子再多也拉不了車。將員工培養成具有改善意識和技能的精英們，只有這樣，才可能從「根基」開始向更高水平的狀態轉變。
水平1 沒有啟用員工積極性的組織和制度。員工相互之間的溝通很少，人人處於競爭的關係狀態和自我封閉的狀態中。
水平2 小集團活動、提案活動因為上層的命令而在形式上存在(從全體年間的提案數量看不活躍，評價的標準也不明確。)
水平3 提案活動被固定下來，員工的意識較高；但是，對於小集團活動的意義和效果還不十分理解。(提案活動持續2年為5件／人·年。小集團活動在下班後進行。)
水平4 小集團活動、提案活動的規定、標準轉變成為員工的自主管理。因為有組織制度上的支援，因而在工廠內被完全穩定下來。(提案活動繼續保持1件／人·月，小集團活動成為每週的固定活動。)
水平5 提案活動和小集團活動相互補充並螺旋式上公升，企業業績得到提高，該狀態已持續2年以上。前輩循序漸進地向後輩傳授技術和技能，工廠上下充滿了生氣。
水平1 對於不合格、微缺陷沒有概念。不明原因的機械停滯經常發生，因為稍微調整一下機械就又正常了，所以作業人員對此不太在乎，只顧繼續作業。
水平2 知道不合格、微缺陷的重要性，但在現場面對問題時卻變得暖昧，沒有採取適當的措施。
水平3 對於由短暫停滯、不合格引起的作業損耗，每次都能進行應急處理，並提交報告，但是還不能做到對根本原因進行追究，並為防止作業損耗再次發生而採取行動。此外，知識技能沒有被共享，而僅停留在個別人的身上。
水平4 建立了改善委員會，作業人員對於不合格、微缺陷帶給生產效率的影響具有充分的理解，並能在改善提案、小集團活動中進行檢討，結果使得短暫停滯劇減。開發了應對不合格、發現微缺陷以及追究原因和提出對策方案的有效工具，並將知識和技能在車間裡進行共享。
水平5 每次都把對於不合格、微缺陷採取的方法的結果加入作業標準書中，每次都進行改版、繼承，並在所有的車間裡橫向展開。此外，把這些方法作為新產品、工序設計的重要知識技能資料進行有效利用。
水平1 認為目前的加工條件是最適合的，沒有要進行改善的意識。僅僅利用
過去獲得的固有的技能和知識。
水平2 將個人的加工知識技能(條件)作為廠內共有的技術進行收集、整理、積累。但是沒有將作為企業技術積蓄力的作業標準書、工序標準書進行歸納整理。
水平3 力圖以公司現狀為基礎實施標準化，將作業標準書、工序標準書用明確的形式規定下來。
水平4為了找到最佳的加工條件，設定生產技術部門或技術專員，負責試生產，公司內部資訊、外部最新資訊的收集、確認，並向車間現場反饋。
水平5 經常地在最適合的加工條件下進行加工，並維持該狀態。
水平1 作業時間因人而異，即使是使用同一機械，不同的人所花的時間也各不相同。此外，作業人員認為「進行作業當然需要時間」，「時間是作業人員技能水平的測量器」。
水平2 作業人員認識到修改作業準備的重要性，著手作業準備的標準化。在切實把握現狀後，首先著手「基於現狀的作業準備的標準化」。
水平3 制定了將作業準備的時間縮短在30分鐘以內的目標，力爭使內部作業準備轉化為外部作業準備。通內部作業準備的作業分析，向外部作業準備推進。
水平4 制定了將作業準備的時間縮短在20分鐘以內的目標，力爭使內部作業準備時間縮短，外部作業準備削減。進行外部作業準備的作業分析及其標準化、工具化和小的改善。
水平5 實現了單獨的作業準備(不滿10分鐘)，並維持了3年以上。為達到內部作業準備的單獨作業準備化、外部作業準備的極小化，正在採取各種的辦法。
水平1 工作人員所使用的工具的保養並不很好，但他們還是若無其事地使用。面對生鏽、破損、磨耗，人們置之不理。
水平2 工作人員會簡單修理、保養破損的物品。此外，有了「整理、整頓在某種程度上是必需的」認識。
水平3 工作人員有意識地進行工具的改善和改進，並積極地提出改善的方案。
水平4 企業設定了工具的設計和製造部門，從車間現場採納好的主意，並結合世界的最新資訊進行標準化。此外，開放了製造部門的一部分，建立了由車間裡的技術能手自發組織的，兼趣味和效益為一身的技能提高支援體制。
水平5 企業成立了工具改善委員會，已連續3年不間斷地提供符合加工特性的工具，也為生產提供了幫助。
水平1 對於購買的機械和裝置不存在任何疑問地使用。對機械裝置的異常聲音、生鏽、磨耗、汙漬、油漆剝落等，作業人員並不關心。
水平2企業建立了機械裝置的事後保養維護體制。員工雖然理解了小改善的重要性，但由於沒有執行的體制，因而意識較薄弱。
水平3 確立了機械裝置的預防維修體制，在機械裝置等更新時，將小改善的專案編人所要求的式樣書的制度也建立起來了。
水平4 建立了裝置小改善委員會，改善提案和各種．主意被具體化(例如在休息天向員工開放工作場所，以提高全體員工的改善慾望及技能)。
水平5 結合世界的技術動向和資訊，迅速掌握現場的資訊，不間斷地進行改善活動，在質量方面、生產方面領先於同行業的其他企業。
水平1 「監視作業是乙份挺不錯的工作」，大家都這麼認為。
水平2 每個人都知道監視作業不會生產附加價值，但是他們並不知道怎麼辦才好，也沒有與實際的行動掛鉤。
水平3 對監視作業進行分析，並對從下而上的以車間為主體採取對策方案的體制進行了整頓，並根據實施計畫書有計畫地推進。
水平4 開展了以所有主要的生產裝置為物件的自動化。與此同時，捧除微缺陷及裝置的小改善成果開始顯現，從而為全面廢除監視作業鋪平了道路。
水平5 實現了監視作業的負荷無限接近零的狀態，並且已維持了3年以上。
水平1 不知道「管理者的責任」和「作業人員的責任」分別是什麼，屬於管理者責任的內容和屬於作業人員責任的內容處於混亂的狀態。發生問題時，一方總認為是另一方不講道理，而平常誰也不對這些大的問題抱有疑問。
水平2 管理者和作業人員各自的職責已經明確了，但是由於沒有設定對應的職位，或者雖設定了相應的職位，但沒有對其職責進行更新而使之有名無實。
水平3 對業務分工、職務分工進行了明確的規定，管理者責任和作業人員的職責明確。管理者每天檢查作業**，並加入自己的意見返回作業人員。不過，具體的行動、指導以及之後的評價基準仍是不明確的。
水平4 除了編制針對職務、能力的評價基準書之外，還完善了年間實施計畫的流程體制，並以此為基礎積極推進on．j．t／off．j．t。
水平5 建立了有明確的責任、許可權以及評價基準的自主管理體制，能公正地評價個人的能力、實際績效，同時管理者責任、作業人員責任也得以明確，因而管理者、作業者都士氣高漲，企業維持著高效率的生產。
從工廠的最上游到最下游，都以「顧客滿足」為導向來推進車間之間的協調。如果顧客得不到滿足，工廠和企業都不可能生存下去。同時，實現車間之間的協調也是裝置維修、qcd改善的前提條件。
水平1 沒有建立全工廠的目標體系，也沒有建立各車間的目標體系。即便建立了目標體系，也帶著濃厚的「方針」性的色彩，在改善活動及日常的業務處理中幾乎沒有目標體系的意識。表面上冠冕堂皇的「方針」實際上和現實並不一致。
水平2 認識到確定體現顧客要求的、全工廠整體目標的重要性，並開始了相應的調查和學習。
水平3 確立了體現顧客要求的、具有整合性的貫通全工廠的大的目標體系。
水平4；以全工廠體系為基礎，確定了各車間的目標，並達成了上下左右的共識。
水平5 實現了全工廠的目標體系和各車間的目標相互關聯。
水平1 營業及工廠內各部門都在不同的動機下進行活動。
水平2 營業和工廠、工廠內的各部門相互之間完全不知道對方的工作內容，出現問題時相互指責。
水平3 為促進部門、車間之間的交流，工廠提出了很多點子和方案，並將可行的方案迅速地進行實施。
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