管理者為什麼會在計畫工作中失敗?
次 對計畫工作的拖延推遲雖然從最高管理層到最低管理層，大家普遍都認識到了計畫工作的重要性，但是更常見的情況是各級管理者對計畫工作沒有真正承擔起責任來。他們有一種自然的傾向，就是讓今天存在問題排擠為明天的機會而進行的計畫工作。也寧願去「救火」、「應急」、「打蛇」，也不願去做計畫，因為這些活動看起來似乎更重要一些，也更能引起人們的注意，而且不經思考而做出火速的決策也似乎更富有情趣。
這就意味著，我們需要在管理工作的各個方面都創造一種推動人們致力於計畫工作的氣氛。 混淆了計畫研究工作和計畫工作本身其實，如果計畫不包括某種決策，那麼它就不是計畫。然而，許多企業及管理者都認為他們具有了計畫工作，而他們所做的卻只不過是計畫研究工作。
這樣的情況非常普遍，而且，這種情況往往導致計畫工作流於書面和形式，很難落實和執行。 不能擬訂和實施妥善的戰略事實上，戰略也是一種計畫，它給企業的計畫工作的努力指出了乙個統一的方向。如果沒有健全的戰略。
就會經常出現計畫工作走錯了方向的情況。此外，如果戰略不用行動計畫去實現。它亦只是成了一種願望或希望的表達而已。
國內企業管理者在這一點上應給予足夠的重視。 缺乏有意義的目標如果計畫目標不明確（人們能夠理解這些目標）、不能達到（能夠實現它們嗎？）、不能付諸實現（能否可以採取行動實現它嗎？
）、或不能考核（我們能否知道是不是實現了這些目標），那麼，計畫工作就不可能是有效的，與輔助計畫一樣，計畫目標必須根據本企業的長處和弱點以及會影響目標實現的許多內部環境因素來確定。 低估計畫工作前提條件的重要性的傾向要使乙個企業的計畫和決策保持一致，即相互配合，就必須要根據統一的，大家都能夠理解的計畫工作的前提條件來擬訂。在這一點上，許多管理者往往關注甚少。
看不清有多少種計畫有些管理人員在擬訂各種主要和次要規劃的具體工作中，看不到還有許多其他種類的計畫，如任務或目標，一定時期的目標或具體目標、戰略、政策、規則、程式、預算以及方案。乙個企業的計畫工作體系如果是完善的，就必須對上述諸種形式的計畫進行分析、決策，並付諸實施。 看不到計畫工作是乙個理性的過程計畫工作是一種合乎理性的實際應用。
它要求有明確的目標，對可選擇方案有所了解；並有能力按照所要達到的目標，所選擇的資訊資料和要求得到結果美滿的願望來分析各個抉擇方案。 過分依賴經驗經驗並不總是有效的，也可能是乙個危險的教員，僅僅是因為在過去發生的事情不可能適應將來的情況。 不能運用限定因素的原則一般地，管理者研究問題時往往要找出嚴重影響問題解決結果的主要因素（通常是乙個因素），然後首先處理它，因為在大多數情況中，變數總是多到無人能夠一一解決的程度。
缺少最高管理者的支援如果最高管理者不相信計畫工作，不鼓勵進行計畫工作，也不擬訂必要的決策以使他們的下屬擬訂自己的計畫，那麼，計畫工作是不可能非常有效的。儘管如此，下屬人員還是可以在這些方面做一些工作的。 缺乏明確的授權顯然，如果管理者不知道他們的工作是什麼，如果他們沒有認識到他們的工作與企業中其他工作的關係，並且沒有明確擬訂計畫的權力，那麼，他們就很難擬訂計畫。
缺少足夠的控制技術和資訊資料管理控制工作的任務是跟隨著計畫工作而來的，它要確保計畫在實際工作中得以持續地發揮其作用。所以，如果負責實行計畫的人們不知道他們做的怎麼樣，那麼計畫工作多半也不是很有效的。 抵制變革計畫工作中包含著一些意味著變革的新內容。
眾所周知，人們一般很保守，抵制變革。正如偉大的物理學家愛德華泰勒所說的那樣：「在我一生的科學探索中，我所發現的惰性最強的材料就是認得頭腦——只有乙個例外，就是人類群體的頭腦。
」因而可以說，管理者就是與科學領域中已知的最具有抵制變革性的材料打交道。 …… 當然，導致管理者在計畫工作中失敗的原因並不止於此。這些失誤只是更具有代表性和普遍性。
每一管理者在計畫管理中，可能有自己的特殊的原因而導致計畫的失敗。因此，每一位管理者都應該找出自己在管理計畫過程中的不足和失敗的原因。
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