中層管理者應該做什麼

關於敏捷轉型，存在兩種現象。有時候高層管理者要求「使用敏捷」，但中層經理「抵抗」；另外有些中層經理在高層並不關心敏捷的情況下，做到了轉型。

作者觀察到，高階和中層管理者都看到了轉向團隊為基礎的組織和迭代增量式開發的好處。據她的經驗，中層經理往往對現有模式不願放手。為什麼？

如果他們在敏捷組織中沒有看到自己的位置，他們不會擁抱敏捷。而敏捷方法對中層經理的角色所言甚少。泛泛的說消除對經理的需要沒有幫助。

組織向敏捷轉型仍然需要管理層，而且經常需要管理角色的人，特別是在大型複雜的組織中。在傳統層級中，中層經理向上看來確定方向，向下看以完成傳遞的目標。當團隊從佇列中拉取任務並自我管理來完成目標，中層經理們真正的機遇是俯瞰組織來改進系統和培養人員及團隊。

所以當中層經理不再指揮日常工作，他們做什麼？作者認為有很多，特別是幫助同事，上司和團隊：

通常，中層經理起著承上啟下的作用。他們不斷扮演救火的英雄來克服扔過來的挑戰，大多數中層沒有機會也沒有動力去擁抱新方法。轉型的能夠取得的進步取決於組織成熟度，當組織和激勵手段傾向於保持現有模式，新模式就難以形成。

讓曾在風口浪尖的中層經理們退居幕後，他們會成為從瀑布式轉型的最大的妨礙。不幸的是，他們有著最大的力量來對敏捷轉型造成傷害和導致脫軌（也有人認為在足夠成熟的組織或流程中，中層經理並無如此大的破壞力）。更糟的，此時很難讓更高管理者來出面解決。

越要求他們承認錯誤，他們越會堅持己見。

幫助中層經理關注於「恰當的角色」是改進團隊的好辦法，給他們有價值的位置，讓他們來塑造更好的團隊型組織，給予更多餘地使變化發生，他們將重新投入熱情。

另外，高階管理角色在敏捷組織中的定位也是個有意思的話題。