一、專案背景：
普洛斯作為一家世界一流的物流配送設施的開發商，在全世界管理並開發了270億美元的物流配送設施，建立了首家也是唯一一家全球物流配送設施網路，隨著中國經濟的高速發展，普洛斯計畫在中國大規模開發高水平的物流園區，尤其是在中國的三大經濟圈如長三角，珠三角，環渤海重點投資。廣州作為普洛斯重點投資的中心城市之一，普洛斯計畫在廣州開發數個高水平的物流園區，以支援廣州的物流業和製造業的高速增長。
普洛斯廣州雲埔工業區物流園專案就是該計畫的專案之一,我作為該項目的專案經理，於2023年管理並成功實施了該專案。
二、專案管理特點：
1）由於普洛斯作為一家世界級的大公司，得到了包括廣州市區兩級**的大力支援，故在和**部門的溝通協調方面具有優勢，可以爭取到**部門對專案某些方面的支援，以加快工程進度。
2）由於該項目的客戶st-anda公司（未來實際使用者）對該設施的要求交付時間短，合同工期為10個月，而正常工期為12個月。故要求專案經理能在合理工期的基礎上運用專案管理的知識，盡量壓縮工期以滿足客戶的要求。
3）該專案設施的特別功能要求多，專案實施過程中客戶變更特別多，合同條件特別苛刻，就要求專案經理及時和專案參與各方（上海總部工程專案部，公司市場部，設計院，總承包單位，監理工程師，**有關部門）保持良好的溝通與協調，以隨時處理變更，應對衝突與危機，最大限度地提高客戶滿意度。
4）作為業主方管理的承包商以及裝置**商眾多，有土建總承包單位，鋼結構承包單位，裝置安裝單位，各專業裝置**商（包安裝和除錯），設計院及監理工程師等，故如何協調管理好所有的承包商和**商，使所有專案參與方協調一致，配合得當，確保專案順利實施成為考驗專案經理管理水平高低的挑戰性工作之一。
三、專案中收穫的經驗：
1.關於工期問題，我們採取了以下措施，確保了專案在合同約定的工期內完工並交付設施：
1）利用公司和**方面溝通協調方面的優勢，爭取到**部門對專案某些方面的支援，以縮短工期，加快工程進度，如提前開工——可以在尚未拿到施工許可證的情況下便報建邊施工；簡化某些**程式——質檢站中間驗收及分部分項驗收可以先施工候補辦手續；允許夜晚加班施工（增加了費用）——專案可以24小時施工等。
2）由於工程施工期僅為10個月，合理正常工期為12個月，故進度控制管理在專案管理的三個因數中尤為關鍵。根據專案管理理論，專案管理的3大核心目標控制：進度，質量，成本成三角形關係或者定義為空間三維座標關係。
在保證質量的前提下，只由適當的增加費用來達到壓縮工期的目的（要求各承包商增加人力投入和機械裝置投入以加快進度。要求監理工程師每天核對並統計各施工單位的現場作業人員和機械的數量，以確保各承包單位按計畫投入的資源實時到位。
3）為克服傳統施工單位一步到位就做出的進度計畫表（甘特圖）簡單粗糙，經驗性色彩佔主導因數，在專案實施過程中可控制性不強的缺點，我運用專案管理的知識組織監理工程師，施工技術人員，設計代表，業主工程技術人員召開頭腦風暴式的討論會，按程式分以下四步走：
a)第一步結合專案實際建立合理完善的wbs，至少分4層，盡量做到不漏項，不重複，並給每乙個作業估計工期。
b)第二步根據wbs，以及作業間的邏輯關係，繪製網路計畫圖，找出關鍵路徑（criticalpath）,計算出最短工期，
c)與要求工期比較，再對關鍵路徑的工期進行合理的優化壓縮，以滿足合同要求工期。
d)第三步才根據優化的網路計畫圖製作具有進度里程碑的進度計畫表（甘特圖），這樣的進度計畫才是合理可信的,在專案實施過程中可作為控制進度的計畫依據。
4）在專案進度控制管理中運用以下原理和方法對專案的進度進行控制，最後達到整個專案最終的按計畫交付：
a)分成分級3級控制——在專案的實施過程中我們實行專案進度分成分級3級控制：現場施工員和現場工程師負責每乙個作業和分項工程在計畫的工期內完成，總工長負責每乙個分部工程按計畫完成。監理工程師每週每月核對進度，實時控制協調，專案經理重點監控周進度月進度，以控制專案的總體進度；
b)重點控制關鍵路徑上的關鍵事項進度控制的——在專案的進度控制中重點控制關鍵路徑上的關鍵事項，在總體資源（人力，機械等）有限的情況下合理調配資源，重點支援關鍵事項，以確保關鍵事項的工期按計畫完成。
c)面向里程碑交付的過程進度控制——作為專案經理不能只看到專案的最終交付日期，一定要重點控制每乙個里程碑事項按計畫交付，以控制專案的總體進度，確保專案的最終按計畫交付。
5）對於分包商和**商的進度控制管理，我們首先製作了詳密的總工程進度計畫表，以總進度計畫為依據，再要求各承包商和各專業**商相應地做出各專業工程施工和裝置**和安裝的子進度計畫表。在專案實施過程中隨時核對總進度計畫表，檢查子進度計畫的實施狀況，督促各承包商及各**商嚴格按他們提交的子進度計畫進行施工及供貨，以確保專案按總進度計畫順利實施。
2.關於專案的質量控制，我們主要是運用質量關鍵點控制的方法，以控制整個專案的交付質量，步逐如下：
1）對整個專案的實施過程流程進行分析，確定專案流程的每乙個環節，每乙個分部分項工程的質量關鍵點，制定整個專案各分不分項工程的質量關鍵點一覽表。
2）確定每乙個質量關鍵點的質量交付標準，制定乙個質量關鍵點質量交付標準表。
3）在專案的是實施過程中按照該標準質量規範進行施工和安裝。
4）在專案的每個分不分項工程完工交付時，每個里程碑完工交付時按照質量關鍵點質量交付標準進行驗收，達標則通過，不達標則返工整該或重新施工。
5）通過對整個專案的質量關鍵點進行控制，以點帶面，就可以控制住整個專案的最終交付質量。
3.關於專案團隊的組織協調和分工合作的問題，我門採取了以下措施：
1）針對該項目的特點，我們專案團隊首先制定了乙個比較周密的wbs，再跟據wbs結合專案團隊成員的專業背景和工作經驗製作了責任矩陣，明確了團隊成員的職責分工。
2）在責任矩陣的基礎上準確定義描述各專案組成員的職責範圍，清晰劃分各成員的工作介面。以努力做到專案所有工作都由專人負責，不遺漏，不重複。
四、心得體會：
1）通過該專案，我得到的收穫良多，首先是做任何專案（尤其是大型複雜的專案）都要事先做好計畫，只有計畫做得好，然後實施起來才會事半功倍——成功的專案實施源於好的計畫制定。
2）第二是在專案啟動前一定要使得每個專案團隊成員明白自己的職責所在，既有分工又有合作。整個專案團隊在專案經理的統一指揮和協調下，才能使專案得以成功實施，達到預定目標——發揮團隊精神，告別個人英雄主義。
3）運用專案管理理論，在專案實踐中解決問題，提高專案的交付質量，縮短交付工期，降低專案的實施成本——專案管理理論聯絡實際。
在這一次專案管理的理論運用於實踐的過程中，不僅僅我自己提高了專案管理的水平，對專案參與各方也是一次很好的培訓和教育。該專案是我加入普洛斯後負責的第乙個難度較大的專案，對個人是一項挑戰性大的工作。通過該項目的計畫、實施、控制，管理鍛鍊了我的綜合專案管理能力，了解了專案計畫的必要性、重要性，為以後的工作打下了堅實的基礎。
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