我們有時會看到同樣的**銷售專案在不同的公司運營績效有著非常大的差距，儘管產品是一樣的，**也是相同的。為什麼會發生這種情況呢？當我們坐下來靜靜的反思時，我們發現原來根本的不同在於運作流程，不同的專案管理流程造成了這樣的結果！
在管理學上對流程的定義是"流程是將輸入轉換為輸出的一組彼此相關的資源和活動"，流程管理是穿越整個企業的，它就像乙個鏈條把企業乙個各部門，乙個個環節串在一起，以形成高效、完善的工作流。在相同輸入的情況下，由於流程設計的不同，必然導致輸出結果的不同。這樣我們就不難明白為什麼同樣的產品，相同的**就會在銷售成績上有著如此之大的差別了！
流程的分層
在呼叫中心的管理上，通常人們會把整個運營管理的策略拆分成戰略管理、人力資源管理、流程管理、技術管理四個層次，事實上流程的穿越在這四個層次上是無處不見的。試想相同素質的新入職員工，經過不同培訓流程培訓出來後的效果肯定是不同的，因此無論是哪個方面都離不開有效的流程管理。以下是實施乙個**銷售專案時將會涉及的部分流程，我們按照流程的操作層次依次分解為業務流程、子流程、活動/行為及操作規範四個層次。
下一級層次的輸出結果將直接影響到上一級層次的輸出效果，最終將影響到整個專案的運營成果。在筆者的職業生涯中曾經就有過這方面的教訓，在某個**營銷專案開始前，由於忽略了對物流配送的重視，當銷售量節節攀公升的時候，卻發現配送能力無法配合，以致不能在承諾時限內將貨物送到客戶手中。雖然後來採取了應急措施，但大量的客戶投訴和退貨仍然給整個專案的運營績效帶來了負面影響。
因此乙個高效運營的專案就必須在專案開始前制定周密的計畫，將所有工作和面臨的問題層層分解下去，以形成最底層的操作規範。這些操作規範就成為專案流程中的最小單位，當這些基石都一步步搭建起來後，專案的運營績效自然就得到了初步的保障了。
備註：以上僅為舉例，並未包括整個**銷售專案的流程設計
流程的穿越
事實上，乙個**銷售流程在執行的時候可能會牽涉到若干個部門，而每乙個部門都會介入到不同的流程當中。因此在設計這些跨部門的流程時，每個環節的輸出成果將在很大程度上決定了流程的執行效果，這個輸出成果包括時限和輸出記錄。例如以移動行業的**銷售專案為例，由於市場競爭的激烈，專案的實效性就變得尤為重要。
當專案發起部門（通常是市場部）策劃乙個**銷售專案的時候，通常需要各部門進行一些配合工作，例如需要資訊科技中心提供測試名單，需要呼叫中心提供銷售專案的文稿及其他相關文件等，這些活動是在每個**銷售專案中都可能會遇到的一些重複性工作，如果每次大家都來就這些問題進行溝通，勢必影響工作效率。因此，在流程設計上，就要和相關部門一起來討論，確定每個環節完成需要的工作時間及輸出的成果和記錄。這樣將來各個部門就可以按照流程的指引來有序的工作。
流程設計的原則
優秀的業務流程都具有一些共同的特徵，我們在設計**銷售專案的流程時候應該符合以下原則：
a、流程的輸出是創造價值的。
在乙個流程設計出來後，我們需要對每乙個環節及每一項輸出成果都進行再次評估，不斷的問自己，我們真的需要那麼多環節嗎？真的需要這個輸出成果嗎？如果某個工作環節並不是為客戶需求而設計的，而是為了內部的某種需要，筆者的建議是請重新檢討這個流程，因為流程的輸出是要創造價值的！
b、優秀流程需要定期的反饋和檢討。
即使在實踐中經過考驗的優秀流程也需要定期的反饋和檢討，因為流程設計的最終目的是為客戶服務，當外部環境在不斷變化的時候，一成不變的流程將導致工作效率的直線下降。因此我們需要乙個定期的反饋和檢討機制，流程中的下游環節部門可以對上游的輸出結果提出修改建議，流程發起的部門對整個流程的實施效果進行評估，以最終達到在最短的時間內創造最大的輸出價值！
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