1.什麼是戰略管理？
答：戰略管理的定義：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的乙個動態管理過程。
2.企業戰略管理與企業職能管理的區別與聯絡是什麼？
答：以往過去的管理理論，對於各種職能管理來說,如生產管理理論、財務管理理論、市場營銷管理理論等，都是從企業區域性的角度來討論管理問題。應當承認這種解剖式的理論建立和發展方式，對管理理論的發展以及深入了解某一方面的管理提供了豐富的內容。
但它帶來的弊端是顯而易見的，被分解的管理理論如何解決企業整體性的管理問題？因為企業是不能分割的，它是由具有執行不同功能的作用。如何將企業的各個職能部分協調一致，有機地結合起來運作，就需要企業戰略管理理論發揮作用。
它從企業整體的、全域性的角度出發，綜合運用職能管理理論，處理涉及企業整體的和全面的管理問題，它使企業的管理工作達到整體最優的水平。
按照內容所涉及的範圍和影響的程度，人們將管理理論分成下列三個不同的層次:
（1）管理基礎：是管理中帶有共性的基礎理論、基本原則和基本技術。主要包括管理數學、管理經濟學、管理心理學、管理原理和原則、管理組織學以及管理思想等。
（2）職能管理：是將管理基礎與特定的管理職能相結合，以提高組織職能部門的效率。它主要包括生產（運作）管理、市場營銷管理、財務管理、人力資源管理、研究與開發管理、**管理等。
（3）戰略管理：是管理理論的最高層次的管理，它不僅要以管理基礎和職能管理為基礎，還融合了政治學、法學、社會學、經濟學等方面的知識。
從這種分類中可見，戰略管理是管理理論中頂身份證性的和整合性的管理理論。掌握了戰略管理理論，我們才可能處理涉及企業整體性的管理問題。
處於企業中不同管理層次的管理人員，對他們的能力要求是不相同的。從圖1-1中可以看出，低層管理者所需要的能力主要是技術能力和人際能力；中層管理者的有效性主要依賴於人際管理能力和思維能力；而高層管理者最需要的能力是思維能力或戰略能力，這是保證他們工作有效性的最重要的因素。因此對於企業高層管理者來說，最重要的活動是制定和推進戰略管理，以保證企業整體的有效性。
3.什麼是戰略？
答：組織通過分析自身的條件和能力，了解環境變化的特性和趨勢，去制訂出把握機會、發揮和建立競爭優勢，避免威脅並彌補組織活動（經營）劣勢的過程。
4.企業存在什麼樣的戰略層次？
答：總體戰略：又稱公司戰略、組織戰略，是企業的戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領.
經營單位戰略：經營單位是戰略經營單位的簡稱，是指公司內其產品和服務有別於其他部分的乙個單位。乙個戰略經營單位一般有著自己獨立的產品和細分市場。
職能戰略：又稱職能部門戰略，是為了貫徹、實施和支援總體戰略與經營單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。
企業戰略管理一般分三個層次：公司層面的戰略關注的是企業的整體目標和活動範圍；經營單位的戰略（也稱競爭戰略）關注的是如何在市場競爭中取勝；職能戰略則關注如何有效地組織資源、流程和人員以實現公司層面和經營單位層面的戰略。
三個層次戰略的特點
5.大型企業與小型企業在戰略過程和戰略管理系統設計方面有什麼不同？
答：在戰略管理過程中，究竟需要乙個戰略管理系統具有多大程度的規範性，這是由許多因素所決定的。斯坦納認為，這些決定因素包括：
組織的規模、佔主導地位的管理風格、企業環境和生產過程的複雜程度、企業面臨問題的實質以及計畫系統的目的等。表1-3列出了這些因素對戰略管理系統規範性的影響方向。從表1-3中可以看出，其中下些因素可導致非常鬆散和欠規範的戰略管理系統，而一些因素造就出非常正式的戰略管理系統。
雖然人們對設計有效的戰略管理系統有一定的認識，但對於特定的企業在其歷史發展的特定時期，還是不能準確地確定何種因素決定著何種型別的戰略管理系統，因為設計乙個合適的戰略管理系統不僅是乙個科學問題，而且也是乙個藝術問題。
分析模型
7. porter的五種競爭力模型
行業新加入者的威脅
現有競爭者之間的競爭程度
替代產品的威脅
購買商討價還價的能力
**商討價還價的能力
圖見書本
8.怎樣對企業資源進行分類？
企業資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形資源和無形資源。
企業資源按其維持競爭優勢可持續性的不同來劃分，可分為短週期的資源、標準週期的資源和長週期的資源。
企業資源按其暫時性或可否及時調整來劃分，可分為流量資源和存量資源。
9.企業核心能力的概念以及辨識、評價標準是什麼？如何培養企業的核心能力？
答：核心能力是組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。
核心能力的判斷標準：有價值的、獨特的、難以模仿的、不可替代
企業培育核心能力的方法有三種：一、外部購買，即從其他企業或組織購入與核心能力有關，並利於其發展的技能與資源。它的實質是外部核心能力的內部化，具體方式有購買技術與專有知識、購買擁有這種核心技能的企業。
二、組成戰略聯盟實現企業間資源共享，降低研發成本，相互獲得彼此的特定技術、資源和技能，以實現核心能力的快速發展，但在結盟過程中企業還必須注意對自身核心技術的保護，以防培養出潛在的競爭對手。
三、通過企業自身力量發展核心能力。通過前兩種方法來發展核心能力，或多或少的存在產生依賴性和新核心技術外洩的問題。
10.何為價值鏈？價值鏈分析的目的是什麼？
答：企業的價值鏈就是企業所從事的各種活動——設計、生產、銷售、發運以及支援性活動——的集合體。分析企業的價值鏈，其目的是通過對企業內部條件進行審計，一方面可以對每項價值活動進行逐項分析，以發現企業存在的優勢和弱點；另一方面也可以分析這個價值鏈中各項活動的內部聯絡。
這種聯絡以整體活動最優化和協同這兩種方式給企業帶來優勢。這是因為價值鏈所表示的不是一堆相互獨立的活動，而是乙個由相互依存的活動組成的系統。因此，通過價值鏈分析就可以發現，企業的優勢既來自於構成價值鏈的單項活動本身，也來自於各項活動之間的聯絡。
而且從更廣泛的角度講，企業的價值鏈蘊藏於範圍更廣的價值系統之中。
11.企業環境、能力與戰略之間存在什麼樣的匹配關係？
答：環境、戰略與能力的匹配關係
12.企業使命和企業社會責任的關係是什麼？
企業社會責任是實現企業使命的重要途徑，它能提高企業的競爭力和聲譽，是社會整體對企業的合理期望。
1、 企業社會責任為企業帶來機遇，增強企業競爭力，保障企業使命的實現。
2、 企業履行社會責任，能促進企業使命的調整，實現經濟增長方式的轉變。
3、 企業履行社會責任，為企業使命的實現贏得良好的外部環境。
13. 發展戰略的型別
集中生產單一產品或服務的戰略：採用集中生產單一產品或服務戰略的原因分析。集中生產單一產品或服務戰略的最大益處是可以實現規模經濟，即當平均成本或單位產出成本隨著生產的產品或服務的數量增加而下降所出現的經濟現象。
好處：最大益處：可以實現規模經濟，即當平均成本或單位產出成本隨著提供的產品或服務的數量增加而下降時所出現的經濟現象。
弊端：面臨主要的威脅，即如果對企業的產品或服務的市場需求下降，則企業會遇到麻煩.一些非企業所能控制的因素可能會引起對企業產品或者服務需求的下降。
縱向一體化戰略：縱向一體化戰略是企業在兩個可能的方向上擴充套件現有經營業務的一種發展戰略，它包括向前一體化戰略和向後一體化戰略。向前一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或對資源進行綜合利用或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務的戰略。
好處：向後一體化戰略可使企業能對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權。
如果乙個企業的原材料**商能獲得較大利潤時，通過向後一體化企業可將成本轉化為利潤。
向前一體化戰略可使企業能夠控制銷售和分配渠道，這有助於消除庫存積壓和生產下降的局面。
當企業產品或服務的經銷商具有很大毛利時，通過向前一體化戰略企業可增加自己的利潤。
採用縱向一體化戰略，通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規模經濟中獲益。因為規模經濟會導致較低的總成本，從而增加了利潤。
一些企業採用向前或向後一體化戰略來擴大它們在某一特定市場或行業中的規模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制。
風險：由於縱向一體化使企業規模變大，要想脫離這些行業就非常困難。此外，由於規模大，要使企業的效益有明顯的改善，就需要大量投資於新的經營業務。
由於公司縱向規模的發展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術，從而帶來管理上的複雜化。
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戰略與戰略管理
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