2009-01-06 克萊頓·克里斯滕森
福特公司大規模生產標準型汽車的戰略;通用汽車公司採取縱向一體化戰略，並且針對市場每個層次顧客的喜好設計相應的汽車等等。非凡的戰略曾經引領這些公司走向輝煌，然而，當所處的競爭環境發生變化時，這些公司都發現改變公司的戰略方向是一件極其困難的事。
儘管公司難以改變戰略的原因很多，但很明顯的乙個原因就是大多數公司的戰略思維並不是其核心管理能力。實際上，公司正在逐步將越來越多的戰略規劃工作外包出去。公司往往依靠諮詢公司提供戰略方向的建議，而不是把戰略思維能力作為公司高層主管的乙個核心能力來培養。
哈佛商學院教授克萊頓克里斯滕森將介紹一整套方法，來幫助公司高管自己醞釀出有創造性和連貫性的公司戰略並加以貫徹執行。更重要的是，管理者可以反覆使用這套方法對公司發展方向進行再評估。這樣，不僅培養了自身在戰略思考上的能力，同時也增進了對戰略決策與市場之間關係的了解。
管理者們在制定和實施公司競爭戰略時往往面臨兩個特別棘手的難題：首先是要確保公司戰略所體現的不是管理團隊的偏見，這些偏見可能源於公司以往的成功;第二個困難是，一旦公司制定了乙個切實可行的戰略，必須確保其資源配置準確無誤地體現公司的戰略思想。換句話說，企業戰略必須反映公司的現實環境，而資源配置則必須反映公司戰略。
然而，公司極少能真正取得這種一致性。
制定一項協調一致、詳細周密的戰略來實現公司目標非常困難。本文將介紹一種分三階段進行的方法來解決這一難題：第一階段的工作是明確公司戰略必須解決的根本問題;第二階段的任務是制定公司戰略;而第三階段則是針對貫徹公司戰略所進行的眾多專案制訂行動計畫。
第一階段：找出公司競爭環境中的驅動力
要解決任何問題，首要任務就是正確界定這個問題。制定戰略的第一階段就是要從根本上找出公司所需解決問題的真正原因，即驅動力(driving forces)——也就是存在於公司競爭環境中的經濟、人口結構、技術或競爭等方面的因素，它們要麼對公司構成威脅，要麼是給公司帶來機遇。
在界定驅動力時，管理團隊必須分兩步走。首先，小組成員必須通過腦力激盪(brainstorming)的方法提出一些假設;其次，通過圖表來說明驅動力實際上是如何發揮作用的——這一過程被稱為**法(mapping)，從而檢驗先前的假設並加深對它們的理解。
第二階段：針對驅動力制定公司戰略
公司戰略的形成包括三個步驟：首先，你需要通過腦力激盪集思廣益，就所需採取的措施提出各種想法，然後針對各個驅動力提出行動計畫;其次，你必須將這些行動計畫畫在乙個矩陣圖中，感覺一下它們之間是否和諧一致;最後，你還要畫出圖表，明確說明在貫徹實施公司戰略時各職能部門所需承擔的任務。
對戰略進行腦力激盪首先按重要程度對驅動力進行排序，高管分組從最重要的驅動力入手，通過腦力激盪逐一針對各個驅動力提出可能採取的各種防範或利用措施，它們應該是具體的、以行動為導向的。
製作戰略矩陣圖使用這種方法制定公司戰略時，為避免針對某一驅動力所採取的行動會與針對另乙個驅動力所採取的行動相矛盾。高管在作圖時，應將驅動力按重要性依次排列在矩陣中每列的頂部，公司的主要職能列於每行的左側，然後將針對每個驅動力所作出的戰略概述填入矩陣圖中相應的方格中。最後，管理者就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對每個驅動力的總體戰略思想。
通過討論和再思考，高管還必須對每個方格中的想法進行討論和推敲，以驅動力圖為衡量標準進行修改完善。在這一評估過程中，要把每行各方格中的行動計畫相互進行比較，以確保它們彼此之間協調一致，並解決任何矛盾衝突。
對職能部門的戰略進行**分析精心製作的戰略圖有助於管理者們擺脫束縛，在概念層面上深入考慮應該採取什麼行動，這樣他們就不會陷入過早地討論如何採取行動的泥沼。戰略圖用文字和數字所無法做到的方式，清晰、形象地將管理者們所做的假設明確地展現出來。由於公司戰略一般是通過各職能部門貫徹實施的，克里斯滕森教授發現最有效的方法是先畫出各職能部門的戰略圖，即戰略矩陣圖中每行末尾的總結性概述。
對戰略進行**分析的方法和對驅動力進行**分析的方法一樣。首先在活動掛圖板上畫一張空白的矩陣圖，接著找出兩個最重要的途徑，通過它們來實施公司的戰略。這兩個途徑確定了戰略圖中的橫軸和縱軸。
高管通常需要重複幾次才能畫出一張反映了深刻理解問題的戰略圖。
第三階段：為實施戰略的專案制訂計畫
通過驅動力來制定公司戰略，最後乙個階段是針對戰略實施過程中如何使用資金和人力做出乙份具體的計畫。只有當管理層經過深思熟慮，確保各項目的資源分配情況與公司戰略保持一致時，公司才能實施戰略變革。
綜合專案計畫幫助管理人員將公司戰略描繪成一系列新的產品、服務以及流程開發的專案。如果乙個管理團隊真想實施公司戰略，他們就必須預先在財力和人力方面做好準備，以便為完成每項戰略行動開展一系列的專案。該團隊應該大致了解這些專案所要達到的目的、專案的規模、可能承擔的風險，以及專案啟動和完成的先後順序等。
當團隊根據現實情況對戰略計畫可行性進行最終評估時，一定要確保戰略計畫中關鍵專案的實施是公司力所能及的。
一家公司的高階管理人員可以通過一次又一次地制定戰略計畫，積極培養自己在這方面的出色技能。這就要求管理團隊必須親自參與公司戰略的制定。確定驅動力以及針對驅動力所制定的公司戰略並且定期複評，一定是乙個反覆進行的過程，不容敷衍了事。
如果公司將這些工作作為制訂年度計畫的有機組成部分，公司的管理人員將會成為出色的戰略思想家。
以巴特菲爾德紡織品公司(butterfield fabrics)，一家價值3.5億英鎊的英國製造商為例，巴特菲爾德公司是歐洲最大的塗層織物及膠合織物生產商。但在2023年，儘管市場在不斷擴大，該公司的銷售卻停滯不前。
各類產品都面對激烈的競爭，更糟糕的是，公司最近幾年推出的新產品沒有乙個能成為暢銷產品。雖然新產品帶來的銷售額抵消了老產品收入的下滑，但製造成本也隨之上公升，從而導致公司利潤不斷下滑。該公司的業務擴充套件也慘糟失敗。
儘管巴特菲爾德公司的戰略是充分利用自己作為行業老大所擁有的規模效應、業務範圍效應以及聲譽，而公司在新產品和服務方面的投資也與這一思想相吻合。但是這種戰略顯然是行不通了。雖然意識到並迫切希望解決公司存在的問題，但高管們在應採取何種措施的問題上意見不一。
他們將原因歸咎於自己在看問題時過於注重細節。於是他們轉而構思了乙份公司宣言，將它作為公司決策者們的行動指南。宣言這樣寫道：
「巴特菲爾德紡織品公司的戰略是，針對全歐洲範圍內的主要客戶開發並生產可使公司贏利、具有增值效應、質量超群的織品。我們將通過瞄準具有重大發展潛力的領域來鞏固公司作為所服務市場領先者的地位。」
結果如何呢?儘管這些管理人員為了改善公司狀況付出了巨大努力，但一年之後情況幾乎依然如故。巴特菲爾德公司的情況是不是能引起很多高管的共鳴呢?
看看他們按照三步法畫出的驅動力圖和戰略矩陣圖。
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