根據歷史記載，杜邦公司的安全業績一直比第二名公司好兩倍，作為一家風險控制水準極高的「綜合科學公司」，其安全管理模式已經得到的國內諸多ehs同仁的學習與效仿。
安全管理循規律，實現安全靠自己（一）
美國杜邦公司是世界500強企業中歷史最悠久的企業，在其生存發展的200年中，取得了驕人的安全業績。在美國工業界，「杜邦」與「安全」幾乎已是同義詞。杜邦在其企業的生產經營活動中，一直推動著安全理念、技術與制度的不斷進步。
筆者以杜邦安全管理為模式，結合獨山子石化公司實踐體會，**我國企業如何搞好安全管理。
人——安全管理的核心
人的活動離不開管理
什麼是安全？說得完整一些，是人在生活及生產過程中，消除能導致傷害，發生疾病或死亡，造成裝置或財產破損，以及危害環境的條件，從而實現生活及生產的目標。因此可以說：
安全是人類活動本身的有機組成，是人類活動過程中始終必須保持的一種狀態。沒有「安全」的狀態，人類活動是無法進行的。
人在進行各種活動的過程中，必然要對活動本身進行管理（控制），以求實現活動目標。那麼，在對活動本身的所有管理（目標管理、過程管理、成本管理……）當中，就必然同樣存在著對「安全狀態」的管理。所謂安全管理，就是針對人們活動過程的安全問題，運用有效資源，進行有關決策、計畫、組織和控制等活動，實現活動過程中人與客觀物質環境的和諧，始終保持安全狀態，達到活動目標的實現。
究其核心，筆者認為無非三點：（1）活動過程的危害識別。即：
所要進行的活動過程當中存在著哪些可能的危險、危害因素。（2）活動過程的風險評價。即：
各種可能的危險、危害因素，能造成多大的傷害，這種因素將造成多大損失，能否接受。（3）針對不能接受的傷害，採取安全預防措施，保持良好的安全狀態。
管理的三個過程
人在進行各種活動過程當中，每一項活動都是按照這三步過程進行著，只不過有的人並沒有意識到。例如：在吃飯的過程當中，我要實現乙個目標，「將一塊魚肉吃進肚子裡」。
首先，我將一塊魚肉夾進自己的碗裡，檢查魚肉裡有沒有刺（危害識別），發現刺後判斷這根刺的大小、軟硬（風險評價），剔除這根刺（採取安全措施），將這塊魚肉吃到肚子裡（最終實現活動目標）。又例如：「行人穿越馬路」，過程是這樣的：
首先，在穿越馬路前，左右看看有沒有上下行的汽車（危害識別），有上下行的汽車則對汽車的行駛速度和距離以及自己的速度作出計算判斷，是否在馬路中間與汽車相交（風險評價），當與汽車在馬路中間相交的可能性很大時，自己停下來，讓汽車先過（採取安全措施），最後在沒有危險時，再穿過馬路（最終實現活動目標）。所以我認為，只要是人類活動，就必然存在著安全問題，就必然存在著安全管理（如上述的三個過程）過程。而且，活動過程中不斷發生著時間、空間、客觀物質條件等的變化，因此，這三個過程始終在隨著這種變化不斷進行。
那麼，人類活動本身，是否存在不進行「安全管理」的情況？答案是肯定的，否則就不會出現這麼多事故。同樣以「行人穿越馬路」為例，什麼樣的人不進行危害識別？
「盲人」。他看不見上下行的汽車，即，不能作出危害識別。什麼樣的人不進行風險評價？
「智障」。儘管他看到上下行的汽車，但總是不能對汽車的行駛速度和距離以及自己的速度作出準確計算判斷，即，不能作出風險評價。什麼樣的人不採取安全措施？
「行為失控者」。儘管他看到上下行的汽車，也對汽車的行駛速度和距離以及自己的速度能作出準確計算判斷，但由於中樞神經系統的問題，大腦「叫停」，腳卻不聽，所以被車撞。於是，下面又有這樣的乙個問題被提出來：
「盲人、智障、行為失控者」是否每次過馬路都會被車撞？不會的。因為「被車撞」事故的發生，不僅取決於人的狀態而且還取決於客觀的物質條件（車及道路等的情況）。
但是，「盲人、智障、行為失控者」過馬路不被車撞是偶然的，而被車撞則是必然的。在當前我們的企業各項生產活動當中，時常發生一些大大小小的事故，說明在我們的企業當中確實存在著類似「盲人、智障、行為失控者」，在各自的生產活動中沒有進行安全管理工作，從而導致事故的必然發生。「盲人、智障、行為失控者過馬路」（以下簡稱「過馬路者」）同「高處作業者不繫安全帶」從本質上講是一樣的，高處作業不繫安全帶未必每次都掉下來，但掉下來是必然的，其他各項生產活動，只要不做好安全管理也是同樣，發生事故是必然的。
綜上所述，可以得出這樣的結論：一、只要是人類活動，就必然存在活動過程的安全狀態問題，安全是活動本身的有機組成。二、解決安全狀態問題就要進行安全管理工作，就要進行上述的三個過程「危害識別、風險評價、採取安全措施」，但需要解決的是將這三個過程由人的自發行為轉變為自覺行為，由被動行為轉變為主動行為。
三、安全管理是人在追求活動目標過程當中的乙個管理，因此它具有的是過程管理的特點。四、人在活動中進行了安全管理，則不發生事故是必然的，發生事故是偶然的（人類存在著未知的知識領域）。反之，人在活動中不進行安全管理，則不發生事故是偶然的（存在著客觀條件的制約），發生事故則是必然的。
安全管理循規律，實現安全靠自己（二）
怎樣進行安全管理工作
安全要靠自己
人追求活動目標的實現，在實現過程中存在安全問題，解決安全問題需要進行安全管理，那麼由誰來進行安全管理？即，安全管理的主體應該是誰？這裡繼續用上述的例子進行說明。
有人會說：「既然盲人、智障、行為失控者，這些過馬路者穿越馬路，存在著無法解決的安全問題，那麼找個人來揹他們過馬路」，從表面看，這確實是乙個解決安全問題的好辦法。由於找來的這個人是為了解決
「過馬路者」的安全問題的，在這裡不妨稱之為「安全員」。但是，要通過揹著過馬路，來解決「過馬路者」的安全問題這個方法，必須要面對以下三個問題：
第乙個問題，首先「安全員」不能是「盲人、智障、行為失控者」，否則同樣過不去。在現代企業的生產活動中，由於生產過程的複雜，出現了細緻的專業分工，各個專業本身都有其各自不同的特點和專業知識，同樣隱藏在不同專業技術活動中的安全問題，與其技術本身緊密相連，不懂得專業技術知識，是根本無法解決安全問題的。「安全員」可能掌握某一專業，但根本不可能掌握所有專業的安全知識，解決所有專業的安全問題。
所以，「安全員」有時是可以揹著「過馬路者」穿越馬路（解決安全問題），但在更多的時候，「安全員」自己就是乙個「盲人、智障、行為失控者」。
第二個問題，要有足夠數量的「安全員」，乙個「安全員」背不了一群「過馬路者」。在企業當中，從管理者到生產者都存在著大量的、複雜的生產技術活動，我們沒法做到為每一項生產作業活動都配備乙個「安全員」去解決其中存在的安全問題，我們付不起這個生產成本。所以，現在我們企業的「安全員」們儘管有天才般的智慧型和能力，但由於存在著大量的、複雜的生產活動中的安全問題需要解決，因此儘管努力工作、個個疲於奔命、累的半死，但仍因安全管理不到位，導致大小事故的發生。
第三個問題，要解決「安全員」與「過馬路者」目標不一致的問題。「安全員」的目標是確保安全，而「過馬路者」的目標是趕快過馬路。為什麼會產生這樣的乙個問題，原因在於我們將安全從人類活動本身分離出來，使這一密不可分的有機整體人為的割裂。
安全管理是人在追求活動目標過程當中的乙個管理，因此它是一種過程管理，而當人為割裂使它變成了「安全員」的目標後，造成了這樣的一種局面：一、「安全員」為確保自己安全目標的實現，而忽視生產活動本身所追求的真正目標，變成「為安全而安全」，並且在其他人眼裡成為了一種絆腳石，一種障礙。而且，「安全員」本身沒有掌握進行安全管理所需的足夠的資源，他的安全管理無法到位，所以必然存在著大量的安全管理漏洞，使得「安全員」處於一種兩難的境地。
二、「過馬路者」由於將安全管理的工作內容轉移出去，造成了在思想上忽視甚至輕視安全的狀態，因為其目標是「趕快過馬路」，所以在其行為當中不對安全管理投入所需的資源，這就進一步削弱了生產活動的安全管理。
綜上所述，安全管理是人追求活動目標實現過程中的管理工作，因此，生產活動中的安全管理工作不能假手他人，只能是自己（安全管理工作假手他人就如同將自己的腦袋別在別人的褲腰上，還有什麼比這更危險？）。所以，安全管理的主體就是從事生產活動的人自己，這是安全管理的客觀規律所決定的，遵循這個客觀規律就能搞好安全工作。
「我要安全」這句口號，更準確的應該說「我不得不要安全」，否則就是乙個「盲人、智障、行為失控者在過馬路」。
安全管理要遵循客觀規律
杜邦公司的安全管理工作做得好，正是因為他們遵循了這一客觀規律。從杜邦公司的安全理念中就能看出來：「事故確實是可以防止或避免的」，「工作場所從來都沒有絕對的安全，決定傷害事故是否發生的因素，是處於工作場所中員工的行為」，「良好安全的基礎在於組織內各層的每乙個人都親身參與到各類安全工作中」。
這些理念的建立不是杜邦公司的先知先覺，而是杜邦公司在其生產過程中發現了安全管理的這一客觀規律。杜邦公司從不為員工購買安全方面的各種保險，他們將這些錢省下來進行企業的安全投入，因為他們懂得，除了自己之外，誰也保不了「險」。杜邦公司在深圳的一家400多人的化工企業，其專職安全管理人員僅有4人，取得了10幾年無損工事故的安全業績。
而獨山子石化公司乙烯分廠1200多人，有30多名專職安全管理人員，卻無法實現與之相當的安全業績。原因在哪，難道是我們的專職安全管理人員水平、素質低下？不是的。
在2023年國家註冊安全工程師的考試中，筆者所在單位有近50%的安全管理人員通過考試，取得了資質證書，遠高於全國平均通過率，這足可證明我們的安全管理人員的素質並不低。真正的原因就在於我們的安全管理工作沒有遵循安全管理的客觀規律，我們的安全管理人員是在幹著「揹著別人過馬路」的活。我們也說「誰主管，誰負責」口號，但並沒有將其落到實處。
「誰負責」什麼？就是要負責自己所主管工作的危害識別、風險評價和落實安全措施，就是要幹這些活（誰幹？自己的活當然得自己幹！
）。安全管理循規律，實現安全靠自己（三）
我們學習什麼
治「病」先治人
獨山子石化公司為提高安全管理水平正在進行著引進、宣貫、推廣杜邦安全管理模式的工作。如何學習、掌握並運用國外先進的安全管理模式？如何將先進的安全管理思想與我們企業的實際情況進行有機的結合，以改進我們的安全管理工作？
如何避免引進管理模式時，形似而非神似，造成畫虎不成反類犬？如何避免在安全管理模式的轉變過程中，出現安全管理的漏洞而導致事故？這些問題，十分嚴峻地擺在企業安全工作者面前。
筆者認為方法只有乙個：遵循安全管理的客觀規律，從企業當前安全管理的實際情況出發，實事求是的穩妥推進。這裡繼續用前述的例子進行說明：要解決「盲人、智障、行為失控者過馬路」
的問題，用「背」的辦法不行，不符合安全管理的客觀規律。那麼，就用「**」的辦法，讓他們變成「正常人」，不用再揹著過馬路。目前，石化公司正在籌組安全專業管理知識培訓班，計畫用半年的時間將整個公司各車間的正、副職領導、各專業的技術人員進行全面的安全管理知識培訓（學會自己走路）。
進行「**」工作，「療效」是個關鍵！還有乙個例子：前期，由杜邦安全諮詢公司對車間主任進行了杜邦安全管理模式的培訓，有個車間主任安全觀念產生了很大的變化，有了很多新的安全管理想法，培訓課結束後回到車間，立即叫來車間安全員，將自己的想法告訴他並要求其組織實施，這位可憐的安全員目瞪口呆。
這位主任又在安全管理上幹著假手他人的事，而這恰恰違反了杜邦安全管理的本質，杜邦安全諮詢公司的「**」工作，在這位主任身上是失敗的。正確的做法是：培訓課結束後回到車間，立即叫來車間全體管理人員，包括自己在內，按照誰主管，誰負責安全管理的原則來組織實施自己新的安全想法。
因為車間安全員沒有能力、沒有力量更沒有資源來組織和實施。為什麼「**」會失敗？原因是大家已經習慣於在安全管理上被人「揹著走路」了。
這種習慣已經成為一種自然，成為了一種理所應當。所以，我們除了進行安全管理培訓教育工作外，還應該在車間建立一種機制，迫使車間各層次、各專業管理人員不能依賴車間安全員來做本應屬於自己管理範圍的安全管理工作。這樣，被動的安全培訓教育工作將會變成一種強烈的「我非常想要安全培訓教育」的狀態，這樣的「**」才能保證「療效」。
杜邦安全管理模式
美國杜邦公司是世界500強企業中歷史最悠久的企業，在其生存發展的200年中，取得了驕人的安全業績。在美國工業界，杜邦 與 安全 幾乎已是同義詞。杜邦在其企業的生產經營活動中，一直推動著安全理念 技術與制度的不斷進步。筆者以杜邦安全管理為模式，結合獨山子石化公司實踐體會，我國企業如何搞好安全管理。人 ...
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