構建超級執行型組織所需建立的第乙個機制是建設以戰略執行力為導向的目標管理工程。第一種機制的建立強調的是目標管理工程必須以戰略執行力為導向，切忌出現二者脫離的情況，否則，目標管理工程對戰略的執行不會產生任何作用。
在保證了目標管理以戰略執行力為導向的基礎上，首先要確定的是目標的有效性。目標的有效性要具有三大原則——正確地提出目標、正確地限定目標和正確地分解目標。
1．正確地提出目標：ａｓｍａｒｔ原則
表5－1 目標有效性的ａｓｍａｒｔ原則
2．正確地限定目標
有時候符合ａｓｍａｒｔ原則的目標很多，在這種情況下，企業就要學會正確地限定目標。限定目標時主要考慮的因素就是目標的可行性，企業可以通過集中、檢閱或階梯的原則來確認目標的可行性。
通常情況下，對於任何一項計畫來說，影響它的前提性因素都不會超過六個。在對限定目標進行討論時，一定要設法找出這些因素，當所有這些條件都滿足的話，企業就一定能實現這些目標，否則就可能無法實現目標。
3．正確地分解目標
圖5－1 分解目標步驟圖
正確地分解關鍵目標需要經過如圖5－1所示的八個步驟，這八個步驟前後相接、缺一不可，具體要求參看表5－2。
表5－2 分解關鍵目標
確立以目標管理為基礎的績效評估體系
目標管理和績效評估是緊密結合在一起的，當目標管理系統建立之後，接下來就要以其為基礎建立績效評估體系。績效評估體系是對前面確定的目標執**況進行有效地評估，進一步加強企業的執行力。
執行的評估應當而且必須建立在執行的內涵、特徵、構成要素、執行力修煉等明確確定的基礎上。執行評估體系首先要確定評估物件，然後根據計畫的按時完成、標桿、對績效評估本身的評估、基於價值鏈的評估和領導力評估五個原則來進行評估。
1．評估物件
表5－3 評估物件
2．評估原則
評估的主要作用在於提高整個執行鏈條的效率和效益，這是進行評估非常重要的基礎。評估的原則要使評估工作在評估過程中充分體現出企業的執行力。
評估原則主要有以下五個：
計畫的按時完成性
以執行力為基礎的績效評估強調的不僅僅是對過去的結果進行評估，更重要的是要通過評估使執行的體系變得非常順暢。所以，一定要通過問大量的「為什麼」來考察計畫的按時完成性。
以員工遲到為例，管理者可以這樣提問：先問「你為什麼遲到」？員工可能會回答「今天堵車很嚴重」。
這個時候，一定要接著問「每天都堵車，為什麼你今天就遲到了？以前為什麼不遲到」？員工可能會說「今天出來的晚了點，所以就趕上堵車了」。
你再問「為什麼你今天出來晚了」？「昨天晚上睡覺晚了」，聽到這樣的回答，你就可以接著說「為什麼你昨天晚上睡覺睡晚了」？「打麻將打過了時間」。
經過了連續四個提問，你才可以了解這個員工今天遲到的真正原因，如果你只問了一兩句，根本無法對其遲到的原因做出正確的評估。
標桿績效評估有許多優秀的評估工具，標桿就是其中的一種。這種工具非常適用於工程類企業以及民營企業。以乙個標桿來進行績效評估，可以強化組織的執行力。
對績效評估本身的評估
績效評估的方式很多，當你引入一種或多種績效評估的方式後，還要結合企業的實際對這些方式進行認真的評估，這就是對績效評估本身的評估。
以評估積分卡為例，如果你選定它作為你企業的評估方式，就要確定幾個最適合你企業的評估維度，千萬不能盲從他人，幾個就是幾個，否則會影響到企業的執行力。
基於價值鏈的評估
在績效評估過程中，還要對價值鏈進行評估。只有能給企業帶來價值的執行力才是有意義的，否則就必須捨棄。一定要通過評估，讓企業的每乙個鏈條都生產價值。
領導力評估
領導力評估包括三個層次：高層、中層和一線員工。一旦領導的執行力出現了問題，就會導致整個企業的執行力減弱。
建設以強化執行力為前提的獎罰體系
一般來說，缺乏執行力的企業看起來有制度，實際上沒制度，當然也就沒有適當的獎罰制度。沒有獎罰也就否定了評估，執行力自然無從談起，而目標管理更是鏡花水月。
其實在很多情況下，人們並不會因為獲得獎勵而工作得更努力，甚至毫無效果或帶來相反的效果。評估的保證也在於獎罰，如果沒有獎罰，或者獎罰不適當，再精確的評估也沒有意義。所以，一定要建設以強化執行力為前提的獎罰體系。
1．導致獎勵無用的主要因素
表5－4 導致獎勵無用的主要因素
2．獎罰模式的基本要素
根據執行力評估體系，獎罰模式的基本要素應包括以下幾個方面的組合：
心態獎罰
不僅要對心態進行一系列的評估，還要給予相應的獎罰，主要是對正確的心態進行獎勵，對於錯誤的心態進行教育和懲罰。
工具獎罰
主要針對那些善於工作的執行者，特別是那些在執行過程中勇於創新、充分發揮出創造力的執行者。
角色獎罰
主要是對於在執行過程中具有角色意識，具有大局觀、責任感的優秀執行者給予獎勵，而對於那些只知道「撞鐘多少下」，而不知道「為什麼撞鐘」的「和尚」進行處罰；而對於那些很有潛力但發揮有限的執行者給予激勵，以求把執行者的潛能充分激發出來。
流程獎罰
主要是在執行流程評估的基礎上，對於流程的準確掌握和不斷優化進行全程激勵，以避免各層面上的執行者偏離流程或固守滯後流程的現象。
成效獎罰
是對執行效果的一種認可，屬於績效評估的一種。
進行系統的執行力教育
現今很多企業都採用情境式培訓的方式，但是情景式培訓往往是現場熱鬧，實用性不強。而以執行能力為目標的系統教育，應是缺少執行力的企業應該首選的培訓模式。系統的執行力教育涵蓋了願景、忠誠、演習、團隊、操作、英雄和全體等內容。
表5－5 以執行能力為目標的系統教育所關注的事項
以下案例主要介紹了ｇｅ成功的執行力系統教育，展現了ｇｅ執行力系統教育的兩大特色，由此可見，成功的執行力系統教育可以為企業帶來強大的生命力。
【案例】
ｇｅ的執行能力教育
2023年美國道瓊斯工業指數第一批上榜企業到了2023年只剩下了一家企業，那就是ｇｅ——通用電氣公司，由此可見ｇｅ的生存能力之強。
ｇｅ之所以會有如此強大的生命力，主要是因為它有乙個非常優秀的團隊。美國前500個大企業中，138個大企業的ｃｅｏ都來自ｇｅ。而優秀的員工團隊的形成主要得益於ｇｅ深具特色的執行能力教育。
ｇｅ的執行能力教育具有兩大特點：系統教育和爆公尺花攤單位。
系統教育是許多企業都很熟悉的，但是與ｇｅ相比，一般的系統教育就會顯得華而不實。ｇｅ每年在領導力培訓中心的投資預算是15億美金。ｇｅ用如此的投入專門培訓領導隊伍，使他們的隊伍具有了強大的執行能力。
所謂爆公尺花攤單位簡而言之就是乙個實習單位，是乙個員工用來實習領導能力的單位，但是哪些分公司是爆公尺花攤單位卻只有為數不多的幾個領導知道。以ｍ員工為例，在偶然的機會中，以技術出身的ｍ員工被韋爾奇看重，於是韋爾奇讓他到印度的公司去當ｃｅｏ。明知印度公司較差，誰上那兒去都不會有好的結果，ｍ員工還是硬著頭皮上任了。
任職的3年期間，ｍ員工想盡辦法想要扭虧為盈，但是直到自己被招回還是存在虧損。出人意料的是，一回到總部，他竟然被任命為歐洲公司的老總。直到這時，ｍ員工才明白印度公司是乙個爆公尺花攤單位。
【自檢】
以下是乙個對執行力情況的自我評估表，請你根據自己在工作中的實際表現，從以下五個方面進行自我評估，以此來考察你的執行力。如果「很好」超過80%，說明你的執行力比較強，否則還請你多多努力！
【本講小結】
構建超級的執行性組織要做好七個方面機制的建設工作，本講介紹了前四種機制的建設。這四種機制包括：以戰略執行力為導向的目標管理工程、以目標管理為基礎的績效評估體系、以強化執行力為前提的獎罰體系和系統的執行力教育體系。
其中，目標管理和績效評估是緊密結合在一起的，當目標管理系統建立之後，接下來就要以其為基礎建立績效評估體系。績效評估體系要對前面確定的目標執**況進行有效地評估，進一步加強企業的執行力。
【心得體會】
建設以就業為導向優勢學科
摘要 復合應用型商務英語人才的缺乏對商務英語教學提出了挑戰。現有的課程設定對於學生的需要和未來的職業崗位需求存在差距。構建對接就業的商務英語課程體系，直接關係到商務英語專業的發展和人才培養目標的實現。本文提出了就業導向的課程觀，了模組化的商務英語課程設定課程體系。關鍵詞 商務英語課程設定就業導向就業...
以需求為導向的培訓體系的設計與執行
訓練課題 以需求為導向的培訓體系的設計與執行 授課方式 互動討論 實做實練 自我提公升 案例匯入 引導發現 講授分析 總結提高 由淺入深，循序漸進，高效參與，輕鬆 流暢 實效 生動 課程背景 您是否遇到過 面對公司領導或部門主管對培訓的消極態度，你一籌莫展？開展培訓需求調研，工具用了一大堆，你卻發現...
以績效為導向的企業文化
績效文化 performance culture 是指企業基於長遠發展方向和願景，通過對公司戰略 人力資源 財務 團隊建設等一系列有效的整合與績效評價 考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進...