一、企業戰略與全面預算管理的關係
(一)戰略為預算指明了方向
沒有戰略引導的預算管理是盲目的管理，員工不知道每年訂立預算有何意義，各年的預算有何關係，只是遵循領導下達的預算完成工作，這樣導致的結果就是預算流於形式，成為財務賬簿上的數字遊戲，對經營環境的應變能力差。因此，缺乏戰略引導的全面預算只能成為束縛企業的鎖鏈，而不能成為管理企業的有效工具。
(二)全面預算管理是企業實現戰略目標的基石
戰略的本質就是企業如何對所擁有的資源進行有效的配置，從而獲取持久的超額利潤的能力。戰略目標僅僅為管理者提供了乙個奮鬥的目標，但沒有具體的實施計畫，因此，必須把日常的預算管理作為企業實現戰略目標的基石。在企業戰略的指導下，運用預算管理這一方法手段，有效地配置企業資源，並對業務過程進行全方位的監測以及科學評價，使企業日常經營與戰略部署得以結合。
二、基於企業戰略的全面預算管理的優勢
(一)基於戰略的全面預算管理
強調全員參與傳統預算以財務指標為中心，導致預算管理主要以財務人員為主，難以切實調動其他部門參與其中。有的企業雖然較為重視全面預算，預算總目標由上至下層層分解到各個部門，但是由於預算是以部門為基礎編制，各部門間缺乏有效的溝通，甚至出現各個部門利益相衝突的情形，整個企業的預算管理不能很好地整合在一起，更沒有實現企業戰略的職能。
全面預算管理通過一系列制度規範，保證了企業全員參與的特性。首先，企業領導者應樹立正確的觀念，把全面預算管理作為管理企業的有效方式，而不是單純為了完成任務而進行的年度預算。其次，在企業領導賦予各層級、各部門預算編製、執行和控制的權利的同時，也明確了其應承擔的責任，對預算執行不力的行為給予嚴肅處罰，而對於預算執行較好的部門和員工給予激勵，這種預算管理模式自然要求企業員工的全員參與。
相較於傳統預算可能引發部門間利益衝突的缺陷，基於戰略的全面預算管理能很好地解決這一矛盾。
(二)全面預算管理是一種全方位全過程的管理系統
傳統財務預算主要通過財務指針對企業活動進行規劃，並且僅將財務指標作為企業各項活動控制的依據和考核的標準，這容易引發企業的短視行為，並且也不適應快速變化的環境。此外，傳統預算都是單一化的預算目標體系，如以成本為起點的預算編製體系，以銷售為起點的預算編製體系，以及以目標利潤為起點的預算編製體系等，隨著企業的多元化發展，再以單一的目標銷售、目標成本、目標利潤、現金流量等作為預算編製的核心和起點，就缺乏明顯的適用性。
基於戰略的全面預算管理是一種全方位全過程的管理系統。作為落實戰略的保障方法，預算管理必須貫穿企業全部生產經營活動，不僅僅包括採購、生產、銷售、利潤、現金、投資、籌資等活動，還包含人力資源、企業文化等隱性的競爭力。因此就不能以單一的財務指針對預算進行反映與控制，還必須引入非財務指標。
此外，全面預算也是乙個全過程的管理系統，企業的整個經營過程都納入了全面預算管理體系，而不僅僅停留在對個別環節的控制上。
(三)全面預算管理與企業動態戰略相銜接
傳統預算因控制指標的單一性，易使企業產生短視行為，導致預算不僅會偏離企業戰略，甚至可能出現完全背離的現象。此外，由於預算缺乏戰略引導，使得各年預算編製盲目，對員工不具有激勵作用，不利於企業發展。基於戰略的全面預算管理，不僅使得各年預算緊密聯絡在一起，還為企業全體員工描繪出乙個實現企業戰略的具體行動方案，激勵全體員工努力奮鬥，在實現企業戰略目標的同時實現自身價值。
另一方面，企業戰略要適應多變的環境。傳統預算沒有對新出現的威脅和機會進行估計，也沒有任何機制對環境變化做出快速反應。而基於戰略的全面預算通過平衡計分卡的四個維度，通過內部與外部、短期與長期、財務與非財務指標以及它們之間的因果關係，及時發現異常並找出原因，迅速識別內外環境出現的變化，對預算做出合理的調整，從而實現對企業動態的戰略管理。
(四)引入平衡計分卡的戰略性
全面預算更科學，控制作用強傳統財務預算的編制多採用增量預算編製方法，這實際上承認了歷史預算的合理性，將上年的低效率納入本年的預算假設，同時增量的確定具有較大的主觀性，容易引發預算鬆弛的問題。基於戰略的全面預算管理通過引入平衡計分卡對預算進行較為科學的編制，從四個維度，結合企業內外環境的變化，全方面的制定服從於企業戰略目標的全面預算，大大提高了預算編製的科學性和效率。
三、建立以戰略為導向的全面預算管理體系
(一)合理制定企業發展規劃——企業戰略目標與全面預算管理的橋梁
企業戰略目標的實現是長期的過程，而全面預算管理是細化了的年度經營計畫，因此不能直接將長期戰略計畫落實在全面預算管理體系中，這之間需要乙個中長期的過渡目標作為銜接的橋梁。筆者認為這個過渡目標應由企業發展規劃制定。企業通過制定3年、5年發展規劃，將企業戰略目標階段化，然後每年依據內外環境的變化不斷滾動制定適應新環境的發展規劃，從動態發展的角度實現企業的戰略目標。
此外，企業應以5年規劃中的第一年規劃為導向制定下一年的全面預算，這樣不斷滾動、不斷向企業戰略目標前進的預算，才能使企業在激烈的競爭環境中立於不敗之地。
(二)巧妙利用平衡計分卡——將戰略落實到全面預算的利器
1.平衡計分卡概念。平衡計分卡是乙個集內部指標與外部指標、長期指標與短期指標、財務指標與非財務指標於一體的管理系統。
平衡計分卡的構成要素有如下四個方面：(1)四個維度——財務、顧客、內部業務流程、學習與成長，它們體現了管理的基本關注點，從四個不同的角度確保企業戰略目標的實現。(2)具體目標，它是從四個維度對企業戰略目標進行的有效分解，明確了企業努力的方向。
(3)指標和指標值，它是對戰略目標的衡量標準和具體尺度，是企業戰略目標落實的重要載體。(4)行動計畫，它是實現指標和指標值的若干特定行動，這些行動的成功與否決定著企業戰略目標最終能否實現，它引導全體員工的行動和企業戰略保持一致。
2.基於平衡計分卡構建全面預算體系。(1)確定企業戰略目標，繪製戰略地圖。
通過對外部環境和資源能力的分析，企業應對自身進行準確的戰略定位，基於制定出的戰略目標，做出3至5年的發展規劃。然後依據對戰略的具體描述，繪製出企業的戰略地圖。戰略地圖的標準模板和平衡計分卡的四個維度是相互對應的，也包含財務、顧客、內部業務流程和學習與成長這四個方面，繪製戰略地圖的過程實際上就是將企業戰略從平衡計分卡的四個維度展開，運用平衡計分卡的四個維度對戰略目標做出具體的闡釋與解讀。
乙個清晰明了的戰略地圖能夠讓員工了解其工作將會如何促進企業戰略目標的實現，這有利於激發員工積極工作的態度以及加強員工對企業的認同感。(2)依據戰略地圖，建立平衡計分卡，設定關鍵績效指標(kpi)並找出它們之間的因果關係。在戰略從平衡計分卡四個維度展開後，就要用各種績效評價指標來具體描述企業戰略，如從財務維度來看，確認的關鍵績效指標可以是銷售收入增長率、淨資產利潤率等;從顧客維度看，確認的關鍵績效指標可以是顧客滿意度、客戶忠誠指數等;從內部業務流程維度看，可以業務流程效率、服務質量等指標作為關鍵績效指標;從學習與成長層面來看，可以研發費用/總費用、員工滿意指數等指標作為關鍵績效指標。
從這四個維度建立的一系列指標並不是相互獨立的，它們之間存在著因果關係。因此，當發現某一指標出現異常時，便可根據它們間的因果鏈層層分析引起這項指標變動的其他指標是否也出現異常，從而理順企業經營中的各工作環節，使出現偏差的部門及時調整其區域性目標，支援企業戰略目標的實現。這種糾偏機制的存在，使得企業能及時識別內外環境的變化，為企業動態戰略管理提供了實現的可能。
(三)依據戰略規劃，確定關鍵績效指標目標值
指標值是對關鍵績效指標的量化，企業依據發展規劃，確定本年應達到的目標值，這實際上是把企業巨集觀上的目標落實到具體的目標值上，年底時通過對企業實際指標值進行績效考核，實現企業對於日常經營活動的管理。
(四)具體編制預算
通過平衡計分卡明確了關鍵績效指標後，企業應當為所要實現的目標配置資源，然後利用所配置的資源編制新一年的全面預算。企業應將五年規劃中第一年的目標作為新一年全面預算各指標的目標值，通過預算執行與考評，保證關鍵績效指標目標值的實現。將這一過程不斷滾動執行，讓每一年的預算都能夠以量化的形式分配到各責任單元，明確它們的戰略實現責任。
以戰略為導向的全面預算管理方略談
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