前言2023年，是首鋼水城鋼鐵（集團）有限責任公司（以下簡稱「水鋼」）對「十一五」戰略規劃收官之年，也是根據「十二五」規劃，制定2023年全面預算管控方案之年。在這個關鍵時點上，需從全面預算的角度回顧「十一五」規劃的成果及其執行過程的預算管控經驗，反思戰略執行中的偏差；更需關注在風雲變幻的外部環境和挑戰與機遇並存的內部發展程序中，站在更具全域性性和戰略性的高度，思考如何通過全面預算管控來分解規劃總體戰略各階段目標，來貫徹執行加快轉變經濟發展方式的科學發展觀，來解析國家產業振興規劃和區域經濟布局對水鋼發展壯大的影響。
一、傳統全面預算體系的侷限性
（一）水鋼全面預算管理體系的積極影響
2023年，水鋼通過內部改革，強化內部管理，初步確立實施預算管理體系，該體系的中心問題是提高勞動生產率，主要方法是標準化（制定合理的日工作量，使職工掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，在標準化的工作環境中操作）以及工效掛鉤激勵制度（即制定合理的工作定額，實行差別計件制，完成任務正常報酬、未達到標準低酬、超標準高酬）。
為配合預算管理的應用，標準成本（standard cost）、預算控制（budget control）、差異分析（variance analysis）等專門方法於是引入企業預算管理體系之中。由於當時企業環境相對穩定，市場基本處於賣方市場，企業之間競爭不激烈，所以預算的職能主要是控制，故當時將預算這種管理方法稱為「預算控制」。
（二）針對當代激烈的市場競爭環境，傳統全面預算體系的應用效果表現出明顯的侷限性
相對風雲變幻的外部競爭環境和挑戰與機遇並存的現實，傳統全面預算顯現出的侷限性如下：
1、全面預算假設前提與企業戰略規劃脫節，缺乏戰略導向
傳統全面預算具體由經營預算、財務預算和長期投資（資本支出）預算三部分構成。以銷售**或目標利潤為依據，編制資本支出預算和經營預算，而經營預算則以銷售預算為起點，按照以銷定產原則進行編制，最後，根據資本支出預算和經營預算編製財務預算。
由此，不難發現，傳統全面預算忽視了戰略的存在，它假定企業未來繼續生產原有的產品並且未來產品的銷售是可以**的，在此基礎上，以銷售**或目標利潤為依據，編制資本支出預算、經營預算和財務預算，以保證未來的生產能力滿足市場對生產的要求，並用以控制經營活動和財務活動，保證資金的有效籌措和使用，實現目標利潤。這顯然是在企業外部環境相對平穩，市場競爭不很激烈，忽略企業長期戰略規劃，單純以實現利潤最大化為目標下的邏輯。在當今企業高度重視競爭優勢和戰略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎。
2、全面預算編製依據是預算年度的銷售**或目標利潤
從當今企業競爭環境來看，這是非常片面的，忽略競爭對手和上下游行業對企業的影響，而未制定相應的風險規避措施。在實踐中會給企業帶來嚴重的不良後果。主要是可能引發短期行為，不利於對企業長期競爭優勢的培育和維護。
3、成本控制是全面預算管理的重要內容，全面預算中的成本預算缺少堅實基礎
在成本預算的編制上，傳統全面預算對於產品的直接成本按照標準成本進行確定，而對於間接的製造費用以及銷售、管理費用，則沒有嚴格的標準或編制基礎。這種企業產品直接成本事實上為主要成本，在製造費用以及非製造成本比重很低的歷史條件下是可行的。隨著知識經濟的發展，成本構成中的加工成本比重逐步上公升，對預算的科學性帶來了嚴峻的挑戰。
二、基於企業戰略的全面預算管控實踐
當今，企業生存發展的外部環境風雲變幻，有的企業家甚至把經營失敗的理由全部歸罪於金融危機。如何克服傳統全面預算的缺陷？筆者認為，應當以基於企業戰略的全面預算管控取而代之。
結合基於企業戰略的全面預算管控的實踐經驗，總結有以下三點：
（一）全面預算管控以企業戰略為導向
戰略是企業的長期目標，主要包括財務戰略與非財務戰略。正確的戰略是企業實現長期目標的前提，同時也是制定財務戰略的導向。而在此基礎上，為確保財務戰略的成功，需要全面全面管控的支撐，因此，全面預算管控服務於企業戰略，也同樣以企業戰略為導向。
（二）以階段戰略目標為依據
所謂階段戰略目標，簡單地說就是根據企業總體戰略目標的階段部署，是戰略管理三維座標系中一特定階段的x、y、z戰略軸上的集合，也是乙個有效的戰略管理系統。結合水鋼「十二五」規劃，從全面預算管控的角度，對生產戰略（包括產品產量、結構）、技術創新戰略（包括新產品、新技術、新工藝等的研究、試車與正式投入）、經營戰略（包括採購、資源平衡、市場定位）、財務戰略（包括目標利潤、稅金、資產結構）及人力資源戰略等進行部署循序漸進式的年度全面預算方案。然後再據此實施特定預算年度的全面預算，以確保整個「十二五」規劃的實現。
同時，在部署、實施中需充分考慮以下幾點：
1、多維性。該指標體系由財務、顧客、內部業務流程、員工學習與成長等相互聯絡的四個維度的指標構成。
2、平衡性。傳統企業業績評價僅採用財務指標進行。財務指標雖然是重要的業績評價指標，但是它是乙個滯後指標，是企業過去行為的結果，而不能揭示企業未來的發展潛能，而且單純以財務指標來評價還可能造成經營上的短期行為。
階段戰略目標預算管控則將企業的評價指標拓展為四個方面，很好地平衡了財務績效指標與非財務績效指標、滯後績效指標與前置績效指標以及企業內外群體之間的關係，使企業業績得到全面的評價。
3、因果性。階段戰略目標四個方面的指標之間具有很強的因果關係。具體講，就是員工學習與成長指標支撐內部業務流程指標；內部業務流程指標支撐顧客指標；而顧客指標又支撐財務指標；最後，財務指標的持續增長又為員工的學習與成長、內部業務流程的改善提供經濟保障。
一環扣一環，後浪推前浪，最終形成企業良性迴圈上公升發展的軌道。
4、戰略性。階段戰略目標的戰略性表現在：第一，指標體系的設定要以企業遠景和戰略為導向；第二，它既注重對結果指標的衡量，同時也注重對企業未來長遠發展起決定作用因素（領先指標或企業成功的驅動因素）的衡量；第三，企業戰略管理的關鍵在於培養核心競爭力。
在知識經濟時代，企業核心競爭力就表現在員工的學習與成長以及內部業務流程的不斷革新，而階段戰略目標對企業的業績評價恰好抓住了這個關鍵。階段戰略目標構架如下：
階段戰略目標構架圖
圖1預算編製為什麼要以階段戰略目標為依據？主要原因是，企業戰略目標具有很強的概括性，雖然預算編製要求基於企業戰略，但預算的確定卻不能直接以戰略為依據。而階段目標則是量化了企業戰略總體目標，預算如果符合和支援階段戰略目標，最終對企業戰略目標的實現產生積極作用。
因此，預算編製應以階段戰略目標為依據。這種以階段戰略目標為依據的預算編製方法可稱為「階段戰略目標驅動預算程式」。
（三）以作業為基礎推行標準作業成本管制體系
所謂作業，可以更簡單通俗地說，是指組織所完成的工作，和有利於實現目的的組織內部之行為的集合。基於此，在制定預算期某產品標準成本時，需結合預算期所處階段戰略目標，考慮該階段生產工藝流程情況，以工藝作業流程為基礎，測算計畫產量規模下的標準作業需求量，再以此為基礎來計算該產品在該階段的標準成本。為便於理解，將煉鋼廠生產某鋼坯的標準成本要素列表如下：
第一要素，冶煉作業資料：
第二要素，作業產出資料：
第三要素，成本構成資料：
實際上，在任何乙個企業裡，作業無所不在。整個企業就是乙個最大的作業集合體。作業可以從不同的角度進行分類：
1 、按作業之間的關係，作業可分為基本作業（ 包括內部後勤作業、生產作業、外部後勤作業、採購作業、市場和銷售作業以及服務性作業 ）和輔助作業（包括技術開發作業、人力資源作業和一般管理等具有基礎設施作用的各項作業），也可分為直接作業、間接作業和質量保證作業。
2 、按作業的水平不同，作業可分為單位水平作業、批次水平作業、產品水平作業和裝置水平作業。單位水平作業是指每生產單位產品便相應進行一次的作業，其成本隨產量的變化而變化；批次水平作業是每生產一批產品時便相應執行一次的作業，其成本隨批量次數的變化而變化，但對每批產品的產量而言，又是固定的；產品水平作業是企業內為維持多種產品的生產而需執行的作業，這些作業消耗著那些用來開發產品或生產和銷售產品的各項投入，其作業量和成本均隨不同產品數目的增加而增加；裝置水平作業是維持企業的一般製造過程的作業，該類作業在某種程度上有益於整個企業，但並不針對於任何個別的產品，裝置水平作業成本相對各種產品來講是固定的成本。
3 、按作業對顧客價值的貢獻，作業可分為增值作業和非增值作業。增值作業是指那些有必要保留在企業的作業，包括法律規定必須執行的作業（如進行財務會計核算、編報財務報告、申報納稅等）和同時滿足下面三個條件的作業：
（1）該作業將帶來狀態的改變；
（2）狀態的變化不能由先前的作業來完成；
（3）該作業使其他作業得以執行。
增值作業可進一步分為高效作業和低效作業。非增值作業（nonvalue-added activity）則是非必要的作業。如果一項作業不能同時滿足上述三個條件中的任何乙個，就可以斷定其為非增值作業，如排程、搬運、待工、檢驗、倉儲等就是非增值作業。
4 、按作業執行的效率高低，作業可以分為高效作業和低效作業。低效作業是可以進一步提高其效率的作業。
作業與成本有密切關係，成本的發生根本講是由作業的執行引起，因此，我們以作業為物件，通過對作業的分析研究，進而採取措施，消除不增值作業，改善低效作業，優化作業鏈，對於削減成本、提高效益具有重要意義。美國哈佛商學院著名的戰略管理學者麥可·波特曾如此概括：「歸根到底，企業間成本和**的不同，來自設計、生產、銷售和運輸其產品和服務所需的種種作業，比如吸引顧客、裝配最終產品和培訓員工。
成本是由作業的執行而產生的，而成本的優勢來自於特定作業的執行對比競爭者的有效性。同樣，差異還來自作業的選擇及其執行。因此，作業是競爭優勢的基本單位。
企業總體上的優勢或劣勢來自於其所有的作業，而不止其中的一部分。」
企業戰略規劃
一 企業戰略的含義與特點 企業戰略，是指企業以未來為主導，將其主要目標 方針 策略和行動訊號構成乙個協調的整體結構和總體行動方案。企業戰略一般特點有七個方面 長遠性 全域性性 指導性 抗爭性 客觀性 可調性 廣泛性。二 企業戰略規劃的主要內容 企業的戰略規劃包括以下內容 1 規定企業的任務 使命 2...
企業戰略規劃
24 下列哪乙個屬於企業基本的競爭戰略 以上都正確 攻擊策略 認知策略 依靠策略 25 我國企業傳統的決策思維模式是 誰的職位高，由誰做決策 26 我國企業在匯入世界先進管理系統時存在的誤區有 以上都是 崇洋心態，採取拿來主義 因循守舊，不思進取 抄襲剽竊，有形無神 27 目標式授權的特點是 目標明...
企業戰略和企業戰略規劃的關係
一 戰略 strategy 一詞最早 於希臘語，意為 將軍的藝術 隨著時代的發展,戰略一詞逐建從軍事領域進入企業管理領域,逐步形成了企業戰略規劃。美國著名學者喬治 斯坦納 ge e steiner 教授在 戰略規劃 從四個方面描述了戰略規劃的定義 當前決策的未來性 過程 從目標的開始至終止 宗旨 是...