渠道扁平化是以企業的利潤最大化為目標，依據企業自身的條件，利用現代化的管理方法與高科技技術，最大限度地使生產者直接把商品**（傳遞）給最終消費者以減少銷售層級的分銷渠道。
扁平化出自與麥可.伯特的第五項修煉。指的是提高組織效率就要是組織結構的模式盡量扁平，所謂「渠道扁平化」就是儘量減少流通環節，由此來實現成本優勢，還可以減少中間環節過多導致的資訊失真。
最早提出渠道扁平化已無從考證，但綜合多方朋友觀點猜測這種說法最早源於台商。
有人說「渠道扁平化」的最終目的就是建立扁平渠道，即一種從產品提供商（廠商）到消費者的整條**鏈條中沒有其他的中間環節的理想銷售模式。還有人認為 「渠道扁平化」就是讓所有的使用者看到產品實物，而不是通過廣告媒介看到。其實能否實現「渠道扁平化」，關鍵取決於銷售鏈渠道的中端是否成熟，也就是現在分銷商部分是否成熟，現在分銷商的作用分為三大部分，一是作為物流平台，二是作為資金平台（包插括賒銷等任務），三是作為資訊流平台。
將來建立了扁平的渠道，分銷商的作用將會被削弱，屆時分銷商會僅僅作為分銷產品的物流平台，這就是要求分銷商這個渠道的中間組織可以非常好地協調好渠道上下關係，上可以完成銷售任務，下可以拓展市場、面對消費者。乙個功能兩個要求，這幾個因素都是必須的，缺一不可。
現在有很多公司在各地區的分公司，即地區性產品分銷平台，雖然在很大程度上可以算是僅作為物流平台，上可以完成廠商銷售任務，但是這些分公司在下卻不能直接拓展市場、直接面對消費者，只能依靠發展分銷商、再接著發展區域**商、銷售商來實現，不能直接面對客戶，這就導致他們只能通過**產品來間接地調控市場，顯然這不能算是扁平渠道。
當初紫光認定2023年將會是紫光的發展年，在聯想宣布改制之前就已經改為事業部垂直管理體制。事業部制減少市場環節，直接面對市場，各地區事業平台成為乙個集服務、資訊和物流為一體的綜合性公司物流平台。
去年聯想結構改革，在渠道方面的調整增設了「**銷售部門」，據聯想負責人稱是負責行業、企業大客戶的訂製，這也就意味著聯想今年要在渠道方面試控性地直接接觸客戶，而非過去通去各地區區域性**負責客戶標單的渠道模式。聯想伸出乙隻腳試探性地進半垂直渠道管理體制的嘗試，對中國it廠商影響必定會再加上聯想在中國的規模使之放大，每個人都應該仔細地思考一下。
「渠道扁平化」呼聲日高，大所一番未來渠道均為扁平渠道的感覺，現在未成只是時機未到，不出三年渠道必扁平化，可是真的會如此嗎？發展絕不會如此理想化。
市場變化對渠道的影響主要有兩個方面，一是廠家對扁平化的期望過高，二是市場的需求能否拉動扁平化銷售。與手機等快速消費品的市場需求拉力不同，電腦的市場拉力並不強勁，沒有需求就不值得去做，所以至少在短期內中西部市場無法形成較短銷售鏈扁平化以至直銷。
我認為渠道的模式是由產品性質決定的，例如數位相機、筆記本這種產品本身就是乙個解決方案，消費者購買之後可以直接用，所以它的渠道在理論上是可以扁平化的，性質上允許，關鍵還要看廠商的流平台能否對市場收發調控自如，也就能否直接面對市場；相對來說diy產品則不同，它一般是由十三樣不同品牌的產品組成，這十三種零件要由銷售商匯集作為乙個集中平台，提供解決方案。這不可能由某乙個廠商的物流平台來提供，最多也只能做到一定程度。雖然diy市場份額大不如前，但可能佔到pc市場的三成到四成，這一塊兒沒有辦法實現扁平化，那麼扁平化即無法取得戰略上的全面勝利。
另外，渠道並不是廠商可以根據競爭的激烈程度和成本的需要可以隨意地延長或縮短，它的任何變化都要取決於市場和渠道的成熟程度。任何乙個渠道發展到成熟階段最應該做的就是兩點，一是換腦，二是賣服務，讓人家替你打理，而不是要試圖用一種模式去處理所有的業務。
任何渠道在最開始都是廠商直接面對消費者，最扁平的，後來市場擴大，廠商無法管理就增加總**，接著是區域分銷商、區域**商和銷售商，渠道隨著市場變化和廠商期望的變化一點點的延長，這就造成了現在的傳統渠道的局面。後來經過戴爾直銷模式對傳統渠模式的衝擊，大家發現這樣做渠道成本太高，而且廠商距離市場較遠，無法及時有效地收到市場資訊，並調節措施也無法在第一時間對市場做出反應，這就使得渠道的最上游萌生一種扁平化的思想。
注意：這裡面渠道「短——長——短」的過程中，是由產品特性、市場對產品的期望值、產品提供商對市場的期望值這三個因素共同決定了渠道的模式。雖然廠商對「渠道扁平化」的期望值是很高的，但由產品特性決定，「渠道扁平化」只會在數碼產品、筆記本、整機等方向實施，在diy等銷售商提供解決方案的市場無法深入；市場分布的不均勻決定了東部沿海地區和中西部對消費品的拉力不同，導致中西部的渠道至今還沒有走向成熟，也就不適用渠道扁平化。
就短期看來，渠道扁平化只適用於東部沿海市場拉力較強勁的地區。
一、實行渠道扁平化有利於更好地滿足消費者的需求,了解市場真實資訊.
只有渠道扁平化，廠家在終端與消費者作直接、互動的溝通，作好售前、售中、售後服務，才能更好地滿足消費者的需求,了解消費者的真實需求,利於企業更好的開發產品。
二、中國的通路狀況利於以廠家作終端工作為主。
三、渠道扁平化、強化終端有利於管理和服務經銷商，又有利於控制和駕馭經銷商。
渠道的扁平化不是摒棄經銷商，其核心是重視終端，操作的手法是通過對終端的精耕細作，更好地實現對經銷商的服務和管理，同時也從根本上控制和駕馭了經銷商。
廠家對終端進行精耕細作，市場風險就基本上由廠家來承擔，而且廠家在終端更好地與消費者溝通和
渠道扁平化
服務，也大大促進了銷售，這是對經銷商的支援。
管理經銷商不是制衡術所能完全解決的，要從根本上解決控制和駕馭經銷商，只有廠家掌控住終端，才真正掐住了經銷商的「七寸」。
四、渠道扁平化，利於加大對消費者宣傳力度，利於開展終端**活動，消化庫存，做到真正的市場占有率，利於建立品牌。
目前零售商和經銷商都有超過正常庫存的產品，零售**混亂，這時要做的是啟動終端消費，消化庫存。可以針對消費者推出贈品**活動，但對不是從正常途徑進貨或低價傾銷的零售商，暫時不開展**活動。
銷量不是壓出來的，銷量是要靠消費者實實在在購買產品而產生的，壓銷量只會導致市場秩序混亂，那不是真正的市場占有率，那時倉庫轉移，銷量增長是錯覺。
1、隨著世界經濟的高速發展，現在的市場形勢由賣方市場轉向典型的買方市場，靠近最終買方的渠道成員在多數情況下與廠商競爭博弈時也居於優勢地位，從而更有可能濫用權力，採取損害廠商利益來獲得自身更大利益的競爭性策略。在這種情況下，為了避免渠道成員的機會主義行為帶來的交易成本的增加，廠商就會有充分的動機實行縱向一體化來控制渠道。特別是隨著全球化兼併重組的浪潮，很多行業的企業規模越發龐大，具備了自營渠道所需的雄厚資金和實力。
在同時具備意願和能力的情況下，企業的縱向一體化就在所難免了。
2、隨著資訊科技和傳播手段的日益發展，新技術和新產品保持其新穎性和領先性的時間越來越短，直接的後果就是產品同質化嚴重，顧客因為擁有更多的選擇導致忠誠度明顯下降。為了在激烈的競爭中取得優勢，越來越多的廠商趨向於採取品牌競爭的方式，這必然會導致專用性極高的投資——品牌權益。而在絕大多數情形下，品牌權益這種專用資產的建立需要下游渠道成員的通力配合，特別是那些需要為顧客提供售前、售中、售後服務來贏得顧客滿意並為之做正面宣傳的品牌產品，渠道職能的作用對廠商品牌權益更是有著至關重要的影響。
此時廠商為了保護這一特定的專有資產，避免中間商的投機行為或惡意訛詐，就很有可能採取縱向一體化的策略。
組織扁平化
1、在當前的消費文化中，消費者越來越追求特立獨行，標新立異，從而致使其對產品的個性化要求越來越高，要求廠商除了提供品質優良的產品和服務外，還要能夠滿足消費者的個性化需求。要達到這一目標，廠商至少需要滿足兩個前提：乙個是產品從大批量標準化生產轉向小規模個性化定製甚至單個定製；另乙個是要充分掌握消費者的需求資訊。
前者已經或者說正在通過技術手段和管理方法的創新加以實現，而後者的實現更為複雜，除了手段和方法的改進外，還要涉及理念的革新等，但是關鍵之處在於縮短與消費者之間的距離，這必然要求渠道層級的精簡，即要求有乙個扁平化的渠道結構。
2、當前消費者行為乙個值得注意的變化趨勢是不確定性的增加和承諾的喪失。這意味著企業理所當然認為的忠誠顧客，很可能在一夜之間轉投競爭者門下，因此企業需要時刻關注顧客的一舉一動，及時地調整應對措施。根據統計資料顯示，獲得乙個新顧客的成本是保持乙個老顧客的5倍，只要每年顧客的流失率降低5—10%，公司的利潤便可增加25—75%。
過多的渠道層級顯然無法滿足企業密切監控顧客的需要，所以，對大多數為顧客流失所困擾的企業來說，渠道扁平化是乙個勢在必行的選擇。
3、消費者行為的另乙個顯著特徵是消費的「折衷主義」。在後現代性的影響下，消費者不再尋求中心的、本質的、一致的自我形象，而是更多的採取行動導向，通過積極的參與和持續的形象轉換尋求在各個非連續的、不同時刻上的良好的情感體驗，今天的消費者與傳統文化環境下的消費者比較起來，更加善變，更加不可捉摸。為了跟上消費者越來越快的變化步伐，廠商應該做的就是盡可能地貼近最終消費者，時刻感受其情感體驗的變化，用以指導自身做出相應的變化調整，這樣做的結果將不可避免地要求渠道結構的精簡、長度的縮短以致扁平化渠道結構的形成。
1、網路技術在商業中的廣泛應用，在很大程度上顛覆了此前採用多層次高聳型結構渠道的經濟學依據。在採用網路技術前後，構成渠道總成本的各項分成本在兩種渠道結構下的相對數量發生了戲劇性的逆轉，從而使得在網路技術大量使用的今天，扁平化渠道結構的總成本普遍具有相對意義上的經濟性。
2、網路技術的迅速發展還給企業帶來了許多新的營銷運作模式，比如網上直銷、目錄營銷等。在傳統經濟條件下，所有商品必須通過營銷渠道層層傳遞至消費者，而在資訊科技蓬勃發展的今天，很多商品可以數位化，通過網路從廠家直接傳遞給終端使用者，比如**、圖書、軟體等。另外一些商品不能數位化，但通過資訊科技的採用可以省略掉或是大大減少原來由渠道成員承擔的部分職能，戴爾公司正是通過其強大的資訊科技開創了「資訊代替存貨」的直接營銷模式。
組織結構扁平化
隨著人類社會的不斷進步，各種各樣的組織成為推動社會發展的重要動力，而組織的結構就像它所處的社會形態一樣，不斷地發生著變化，而現在備受組織特別是企業喜愛的一種結構就是扁平化的結構。就像馬克斯 韋伯的科層制在當時風靡一時一樣，現在的扁平化的可謂到處都是，為什麼這麼多公司與組織越來越認為組織的結構應該扁平...
酒店如何實現組織架構扁平化
第三，需要建立新的激勵機制。主管與領班的減少必然會帶來員工工作量的增加，而在舊的激勵機制由於減少了管理層次，必然會對以職位晉公升為目標的員工失去激勵作用。公司需要制定新的激勵機制來調動員工的工作積極性。然而所謂不破不立，變革必然是推陳出新，因此酒店管理者不能將這些問題作為排斥組織扁平化的理由，而應該...
飯店的扁平化組織結構何以可能
相比，飯店的扁平化組織結構具有很大的優勢，它減少了管理層次，強化協調 削弱分工，是飯店 業務流程重組 的鮮明體現，簡化了辦事程式和手續的繁瑣複雜，縮短了資訊傳遞的環節，減少了部門之間的協調工作量，進一步提高了流程效率，能夠促進飯店的發展。2飯店經營理念的變化 員工 以人為本管理方式密切員工和企業的關...