流程與組織架構是乙個硬幣的兩面,實施扁平化的組織架構必須從流程再造開始。中國企業扁平化變革失敗的乙個重要原因是重架構輕流程。
扁平化管理是統領大中型企業領導者的夢想,是規模擴大機構膨脹的必然結果,因為管理層級增加,資訊傳遞失真,決策鏈加長,組織效率自然大打折扣。上個世紀80年代ge、ibm、埃克森等跨國公司在全球範圍內掀起了扁平化管理的浪潮。這些企業通過削減管理層,再造組織的業務流程,引進資訊化管理技術等一系列「**」措施,使得組織又重新煥發生機。
但,能否能夠實施扁平化管理,要具體問題具體分析,不僅要考慮外部環境的要求,更要認真分析組織是否具有實施扁平化管理的各種條件,如果不顧自身實力,盲目追求先進的管理模式,很可能會水土不服,適得其反。
扁平化一定程度上可以給企業帶來新的活力,但實施不當卻可能會起到反作用。企業推行「扁平化」之前需要對自身問題瞭如指掌,才可能制定出符合自身發展規律的方案。目前,我國企業推行扁平化仍面臨著許多挑戰和制約瓶頸,只有正視這些問題,選擇恰當的應對措施迎難而上,才能贏得發展契機並最終獲得成功。
近年來,「扁平化」管理在國人眼裡幾乎成了高效、快速、靈活的代名詞,因此為國內許多企業推崇和效仿。有些企業在實施扁平化後,確實將一些阻礙其發展的弊病解決了。然而,還有一些企業「扁平化」後卻不僅未能得到如期的結果,還產生了許多新的矛盾。
經歷「陣痛」之後,人們才發現扁平化並非是解決企業根本問題的靈丹妙藥。
扁平化的真正意義在於:組織決策重心的不斷下移,讓組織決策盡可能產生於發生資訊的地方,但這並不說明扁平化管理就是簡單地將原本有現實功能和意義的部門不加區別地砍掉,造成企業功能的缺失;也不是光靠引進一套資訊系統就能解決問題的。缺乏對扁平化意義的真正理解是很多企業實施扁平化效果不佳的乙個重要原因。
消除金字塔層級結構帶來的資訊傳遞失真和低效率問題是扁平化變革直接的動因。資訊的技術的發展為企業扁平化變革提供了直接的支撐。過去我們講扁平化管理,主要是通過資訊科技的應用,減少中間層級上傳下達的工作量,從而實現減少中間層級的工作量,達到減少中間層級的數量,來實現扁平化。
資訊科技在這方面的作用是明顯的,但是在建立現代化的資訊系統之後,我們在削減組織中間層的層級和人員數量時,遇到了困難。因為組織中這部分人一直是企業的中流砥柱,在組織內部有很強大的影響力,企圖裁減這個群體必然會引致強烈的敵對情緒。所以企業往往建立了昂貴的資訊管理系統,實現了資訊管理的扁平化,但組織結構的扁平化卻遙遙無期。
期待以資訊系統來推動組織扁平化的變革,而缺少人才、流程等方面的支撐,這樣的期望一定是會落空的。這是很多中國實施扁平化效果不佳的乙個直接原因。
組織扁平化意味著組織的責權利體系發生重大的調整。組織必須重新分配決策權,即重新劃分權力邊界。企業領導人要回答乙個問題:
應保留哪方面的決策權,哪方面的權力應該下放,下放到哪個層級?如果這個問題得不到解決,就可能會造成某些層級的管理人員乃至最高管理者許可權過於集中,甚至會導致混亂。更重要的是,權力向下轉移後,中下層級的管理人員會遇到更多的決策問題。
在這種情況下,如果這些經理和主管的管理能力沒有相應提高,就有可能出現強力控制的傾向或者失控,這兩種情況最終都會將企業引向無序。還有,扁平化之後,組織更多地要依靠員工的自覺與能動,一些企業會賦予普通員工特定的決定權。這一方面可以減輕中、下層管理人員的壓力,另一方面也有助於發揮員工的積極性和創造性。
不過這裡面也有問題:其一,員工是否擁有做出決定的能力?其二,員工的決定是否能被其直接管理者所容納?
人才素質是制約中國企業實施扁平化管理的一大瓶頸。
當企業確實需要進行扁平化的改革而且企業也確實具備扁平化改革的條件時,要進行的一項基礎性的工作就是要對現有的流程進行再造。因為企業現有的流程都是按職能進行垂直式的工作分工,因而所形成的流程都是縱向的。這種縱向流程的形成造成了流程與流程之間的障礙,部門與部門之間的溝通壁壘。
因此,要進行扁平化改革,必須要進行流程的再造。流程再造包括企業內部的業務重組和外部的**鏈重組兩個部分。內部業務重組就是要以顧客需求為導向,重新進行企業業務流程的設計,拆除在市場、設計、生產、銷售、財務、人事和輔助工作之間設定的障礙,使企業中原來分散在各個職能部門為同一「顧客」服務的各種活動組成乙個橫向的價值流小組。
流程與組織架構是乙個硬幣的兩面,實施扁平化的組織架構必須從流程再造開始。中國企業扁平化變革失敗的乙個重要原因是重架構輕流程。
組織扁平化是乙個系統工程,單純地消減組織的層級、單純地依賴資訊系統的構建是無法實現真正意義上的扁平化管理的。重新梳理企業的運作流程、調整企業的文化、重新配置企業的資源、績效激勵政策的調整是企業實施扁平化管理的基本條件。沒有這些要素的支撐,盲目實施扁平化管理,就會帶來許多問題。
組織再造也好、流程再造也罷,是乙個關乎企業全域性的系統工程,牽一髮而動全域性,期望一蹴而就、期望區域性的改善是無法實現組織扁平化管理的。缺乏系統的思維,是中國企業扁平化管理失敗的乙個重要的原因。
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