4.2 專案的組織結構
閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
【說明】
某系統整合商b最近正在爭取某鋼鐵公司a的辦公網路遷移到外地的專案。李某是系統整合商b負責捕捉專案機會的銷售經理，鮑某是系統整合商b負責實施的專案經理。由於以往專案銷售經理的過度承諾給後繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該專案做售前支援。
該辦公網路遷移專案的工作包括鋼鐵公司a新辦公樓的綜合佈線、區域網路系統公升級、機房建設、遠端**會議系統、生產現場的閉路監控系統等5個子系統。鋼鐵公司a對該項目的招標工作在2023年8月4日開始。該專案要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴重影響鋼鐵公司a的業務。
時間已到2023年8月8日，鋼鐵公司a希望系統整合商b能在8月15日前能夠提交專案建議書。鋼鐵公司a對專案的進度非常關注，這是他們選擇整合商的重要指標之一。根據經驗、鋼鐵公司a的實際情況和現有的資源，鮑某組織制定了乙個初步的專案計畫，通過對該計畫中專案進度的分析**，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。
擬訂的合同中將規定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急於贏得合同，希望能在專案建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對專案進度承諾的問題上產生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以後的專案實施不負責任。
本著支援銷售的原則，鮑某採取了多種措施， 組織制訂了乙個切實可行的進度計畫，雖然其**比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案***，是可行的，於是系統整合商b中標。系統整合商b中標後，由其實施部負責專案的實施。
【問題1】（7分） 在制訂進度計畫時，鮑某可能會採取哪些措施使制訂的進度計畫滿足客戶的要求？
【問題2】（5分）實施專案的系統整合商b目前的組織型別是什麼？如何改進其專案的
組織方式？如何改進其專案管理的流程？如何降低管理外地專案的成本？
【問題3】（3分） 在專案實施過程中，負責售前工作的李某應繼續承擔哪些工作？
答題思路：
【問題 1】
溝通，強調該專案對系統整合商b的重要意義，提高專案優先順序。使用開會方式爭取相關部門的建議、支援和承諾。
從現有資源和實際情況出發，優化網路圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關鍵路徑長度。
增加資源，引入經驗豐富的員工
並行，在現有資源下，子任務並行，內部流程優化。
趕工，專案員工通過加班來加快專案進度
盡可能地調配非關鍵路徑上的資源用於關鍵路徑上的任務
優化外包，採購等環境並全程監控
【問題 2】
系統整合商b的組織方式是職能式的。
系統整合商b的組織方式應該改為矩陣型。
最好的辦法是專案下階段的人員提前介入到前一階段，如在專案的售前階段，負責專案實施的專案經理正式參與售前工作。
另外，做好專案實施流程間的交接工作，如建立一套完整的專案售前和專案實施階段之間的交接規範和要求－包括文件、培訓、合同等內容。
委託、分包給當地有資質的整合商，或在當地招人。如果材料和服務在當地採購可降低成本。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠端的溝通和售後服務手段。
【問題 3】
與客戶高層溝通，了解客戶對專案實施情況的反映，維護客戶關係，發掘新的專案機會。
閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
【說明】
某系統整合商b最近正在爭取某鋼鐵公司a的辦公網路遷移到外地的專案。李某是系統整合商b負責捕捉專案機會的銷售經理，鮑某是系統整合商b負責實施的專案經理。由於以往專案銷售經理的過度承諾給後繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該專案做售前支援。
該辦公網路遷移專案的工作包括鋼鐵公司a新辦公樓的綜合佈線、區域網路系統公升級、機房建設、遠端**會議系統、生產現場的閉路監控系統等5個子系統。鋼鐵公司a對該項目的招標工作在2023年8月4日開始。該專案要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴重影響鋼鐵公司a的業務。
時間已到2023年8月8日，鋼鐵公司a希望系統整合商b能在8月15日前能夠提交專案建議書。鋼鐵公司a對專案的進度非常關注，這是他們選擇整合商的重要指標之一。根據經驗、鋼鐵公司a的實際情況和現有的資源，鮑某組織制定了乙個初步的專案計畫，通過對該計畫中專案進度的分析**，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。
擬訂的合同中將規定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急於贏得合同，希望能在專案建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對專案進度承諾的問題上產生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以後的專案實施不負責任。
本著支援銷售的原則，鮑某採取了多種措施， 組織制訂了乙個切實可行的進度計畫，雖然其**比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案***，是可行的，於是系統整合商b中標。系統整合商b中標後，由其實施部負責專案的實施。
【問題1】（7分） 在制訂進度計畫時，鮑某可能會採取哪些措施使制訂的進度計畫滿足客戶的要求？
【問題2】（5分）實施專案的系統整合商b目前的組織型別是什麼？如何改進其專案的組織方式？如何改進其專案管理的流程？如何降低管理外地專案的成本？
【問題3】（3分） 在專案實施過程中，負責售前工作的李某應繼續承擔哪些工作？
答題思路：
【問題 1】
1.溝通，強調該專案對系統整合商b的重要意義，提高專案優先順序。使用開會方式爭取相關部門的建議、支援和承諾。
2.從現有資源和實際情況出發，優化網路圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關鍵路徑長度。
3.增加資源，引入經驗豐富的員工
4.並行，在現有資源下，子任務並行，內部流程優化。
5，專案員工通過加班來加快專案進度
6.盡可能地調配非關鍵路徑上的資源用於關鍵路徑上的任務
7.優化外包，採購等環境並全程監控
【問題 2】
1.系統整合商b的組織方式是職能式的。
2.系統整合商b的組織方式應該改為矩陣型。
3.最好的辦法是專案下階段的人員提前介入到前一階段，如在專案的售前階段，負責專案實施的專案經理正式參與售前工作。
4.另外，做好專案實施流程間的交接工作，如建立一套完整的專案售前和專案實施階段之間的交接規範和要求－包括文件、培訓、合同等內容。
5.委託、分包給當地有資質的整合商，或在當地招人。如果材料和服務在當地採購可降低成本。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠端的溝通和售後服務手段。
【問題 3】
1.與客戶高層溝通，了解客戶對專案實施情況的反映，維護客戶關係，發掘新的專案機會。
2.參加周例會，或至少每週首一次週報以了解專案的進展和問題。
3.參與可能發生的變更的前期評審工作。
4.負責或者協助收款。
閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
【說明】
《系統整合專案管理工程師》教程第23章-案例分析 23.1.7
答題思路：
1、強矩陣型組織結構的特點是：它具有很多專案型組織的特徵，具有擁有很大職權的專職專案經理和專職專案行政管理人員。
2、在強矩陣組織中，為協調專案經理和職能部門經理的權責，應：
2.1 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特徵：
★ 能夠以專案為導向
★ 有了客戶問題處理中心
★ 協調工作由專案管理隊伍承擔
★ 能夠明確責任
★ 資源來自各職能部門，並且這些資源可在不同專案中共享
★ 專業人員在技術上可相互支援
★ 各專業員工組織上仍歸屬其職能部門，因此專案結束後，員工「有家可歸」
2.2 在公司制度上，明確職能部門和專案經理之間的權責分配關係：
－－資源、人員日常歸職能部門經理管理和考核；
－－在專案實施期間人員、資源由專案經理全權管理和考核；
2.3 建立乙個清晰的專案管理流程，明確專案經理在專案實施期間的權力和責任；定義了相關人員和相關部門在專案活動中的工作範圍、工作過程和職責。這個流程一般由專案管理部門起草，經過相關部門討論修改，最終由專案管理部門、相關職能部門審批，最後由公司管理層終批生效。
例如：－－嚴格加強專案章程的規範性和嚴肅性，任命專案經理的必要性
－－專案所需資源，由專案經理提出申請，職能經理負責委派人員；
－－專案實施期間的考核由專案經理負責，專案結束後，人員回到職能部門，考核
內容也轉交給職能經理，最終由職能經理負責全部考核
－－專案管理部經理和資源部門經理對等處理專案過程中專案目標和資源提供的決策問題；
2.4 在專案工作安排方面，特別注意管理好各個介面，如專案成員之間或部門之間的工作交接，技術交接、資源交接
2.5 加強專案溝通，適量增加專案資訊收集、整理、分析和發布的頻次，這樣能及時發現專案問題，利於及時採取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將專案進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體專案成員、不要忘記抄送給專案成員所屬部門的經理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。
閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內。
【說明】
小趙是一位優秀的軟體設計師，負責過多項系統整合專案的應用開發，現在公司因人手緊張，讓他作為專案經理獨自管理乙個類似的專案，他使用瀑布模型來管理該項目的全生命週期，如下所示：
專案進行到實施階段，小趙發現在系統定義階段所制訂的專案計畫估計不准，實施階段有許多原先沒有估計到的任務現在都冒了出來。專案工期因而一再延期，成本也一直超出。
【問題1】（6分）
根據專案存在的問題，請簡要分析小趙在專案整體管理方面可能存在的問題。
【問題2】（6 分）
（1）請簡要敘述瀑布模型的優缺點。
（2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。
【問題3】（3分）
針對本案例，請簡要說明專案進入實施階段時，專案經理小趙應該完成的專案文件工作？
【問題 1】
1.軟體設計師小趙第一次擔任專案經理，獨立管理乙個專案，缺乏專案整體管理經驗和技能；
2.小趙選取瀑布模型作為專案整體管理的生命週期模式，缺乏科學的論證和系統的評估，開發模型的選取沒有進行可行性分析和論證；
3.在系統論證階段制定專案整體計畫時，對進度計畫沒有採用科學的方法，如模擬估算法，專家判斷，三點估算，應急時間等。
4.對專案需求和功能沒有進行嚴格的需求分析、範圍定義；
5.在專案範圍上沒有制定wbs，規劃專案實施範圍；
6.小趙沒有對專案範圍進行嚴格的範圍確認；導致專案範圍界定不清
7.實施階段，沒有對專案範圍進行範圍控制，遵循規範的範圍變更控制管理，導致範圍蔓延
【問題 2】 書上162頁
1、 瀑布模式的優點是
2、 為彌補瀑布模型的缺點，可採用快速原型法、螺旋模型和迭代模型
【問題 3】
小趙在專案實施階段應完成的文件，分兩大類：
1.專案管理過程文件—專案進度計畫（變更），專案績效報告，專案會議記錄，專案範圍（變更）說明書、變更控制文件、質量分析報告，風險評估報告等等。
系統整合專案管理工程師小抄 格式已經做好
4.2 專案的組織結構 閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。說明 某系統整合商b最近正在爭取某鋼鐵公司a的辦公網路遷移到外地的專案。李某是系統整合商b負責捕捉專案機會的銷售經理，鮑某是系統整合商b負責實施的專案經理。由於以往專案銷售經理的過度承諾給後繼的實施工作帶來了很大困...
系統整合專案管理工程師
考試概況 系統整合專案管理工程師考試屬於全國計算機技術與軟體專業技術資格考試 簡稱計算機軟體資格考試 中的乙個中級考試。報考要求 考試不設學歷與資歷條件，也不論年齡和專業，考生可根據自己的技術水平選擇合適的級別合適的資格，但一次考試只能報考一種資格。報名時間 考試實行全國統一大綱 統一試題 統一時間...
PMBOK 系統整合專案管理工程師
專案啟動 制定專案章程，正式授權專案或專案階段的開始。制定初步的專案範圍說明書 概要說明專案範圍。制定專案管理計畫 確定 整合 編寫以及協調專案的各個分計畫，形成專案整體管理計畫。指導和監督專案執行 執行專案管理計畫中定義的工作。監控專案 監控專案的啟動 計畫 執行 收尾過程，達到管理專案計畫的目標...