管理者應以這幾點作為自己的工作原則，擁有敢於脫離開具體細節事務的能力，不要總認為「自己手下沒人，只有親自抓才是最有用的」 。管理者應從實務型變為思考型；從行動型變為戰略型。你的任務是要抓好身邊的部門經理，如果「一把手」老往前衝，手下就剩下佩服你而他自己沒事了，就會出現因你的強大而使別人無法成長的現象。
那麼那些全程監控的事誰事管？應該是各職能部門。
此外，管理者的能力並不應體現為樣樣精通，而應是善於領導有才華的人。
3、 強化職能機構的指揮功效
（1） 各職能部門要追求組織效能的統籌管理
比如，市場開發部研究的是如何打品牌、發展戰略、研究產品生命週期、研究產品的**價位；往下是市場推廣部，要做好廣告策劃、具體**制定、**方案設計等；再往下是銷售管理部門，主要負責結算、儲運、運輸成本的管理。這三個部門之間，從角色上分別是「設計師」，「工程師」和「工程監理」；從職能上分又有「戰略」指導「推廣」、「推廣」指導「管理」的關係，三者應渾然一體而又界限分明，資訊應該溝通，在相應配合中共同對區域機構施加影響。
（2） 各職能部門要有戰略思考的遠見指揮能力
職能部門必須要比基層高明，區域營銷機構不應當是乙個公司最強大的，因為第一線只要「以一當一」即可；最強的精英應該在總部，它要能「以一當十」。否則，必然是越指揮越混亂。
二、避免「千條線一根針」
在實際運作中，由於上級多個部門都可對基層發號施令，我們經常會遇到「千條線一根針」的情況。這就導致區域營銷部門忙於應付上級各主管部門，而反把自己的營銷工作放在一旁。怎麼辦？
我們可以建立實體考核體系。
所謂「實體考核」，我們打個比喻：區域營銷機構是月亮，總部是地球，總部的命令是要通過火箭發到月球上，那麼這個火箭就是我們所說的實體考核。它的作用是：
成為總部命令的中心控制室，負責篩選提煉最重要的指令，並「翻譯」成統一協調的標準傳送給基層。而且「火箭」後邊都要跟上利益的獎懲。這樣總部的能力就有了提高。
建立實體考核體系，我們應做到：
1、 實體考核的「公平性」
我們要注意在實體考核中的「公平性」。例如「年度銷量目標考核指標」需全面考慮：權威機構的行業全國銷量分布，品牌在當地的影響力；區域營銷自身的成熟度，區域市場開發難度；相似競爭對手的當地市場份額；總部的支援力度；近期實際銷售完成率，這些因素並非等價的，應有不同的權重，還要結合不同地方制定係數。
這方面要捨得下工夫，我們做得越細，對下面的作用力就越大。
2、 實體考核的「導向性」
我們在制定好指標之後，還要注意進行指標的動態調整，它包括：
（1）指標因素組合的定期調整。比如通過加強銀企合作，有的企業基本實現現款現貨，這時就不存在應收款的問題。
（2）指標因素權重的定期調整，如創業初期，考慮銷量就超過利潤；占有一定市場之後，利潤又比銷量重要了，其間隔要根據產品的生命週期來確定。
（3）考核結果要及時通報。指標調整的週期若是乙個月，就要及時將結果通過內部通訊、計算機網路等向營銷員傳達，通過這種通報，就會有一種無形的約束，鼓舞著大家前行。
3、 實體考核的「系統性」
在「系統性」這一點上，我們要注意以下指標：
（1）基本業績指標包括：總銷量目標完成率、回款率、庫存周轉率、利潤率。
（2）網路建設指標包括：成熟經銷商比重增長率，經銷商隊伍的維護與培養，經銷商發展數量。
（3）團體成熟指標包括：員工滿意度、凝聚力指數、管理創新加分、上級指令的執行力度。
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