作為一名從事學校管理的教育工作者，筆者倍感學校在不斷前行的路上亟需構建卓越的執行力。學校中層管理者執行力的高低，往往決定學校是快速發展還是停滯不前，所以構建卓越學校執行力關鍵在於提公升學校中層的執行力。
建立有執行力的中層管理團隊
1. 精選中層管理者。校長的辦學思想是否貫徹到位，關鍵是靠執行力強的中層管理團隊。
校長要著力整合好三個核心流程，其優先順序是人員、戰略、運營，亦即用正確的人——做正確的事——將事做正確。校長要率領他的團隊制定學校的發展戰略，然後參考戰略與藍圖選拔具有執行力的人才，要建立科學高效的選拔人才的機制，要優勝劣汰，能上能下，最大限度地調動中層管理者的積極性和主動性，激發起生命潛能。人員流程是格外重要環節，因為人用對才可能將事做正確。
校長應為教師和幹部積極搭建發展的舞台，不斷拓展他們成長的空間，保證思想素質過硬、專業技能突出、有領導魄力的教師和中層管理者脫穎而出。對那些無所作為、知識老化、觀念陳舊、不想幹事、不會幹事、幹不成事的人，不能放在管理的職位上。
2. 加強對中層管理者的工作指導。加強工作指導，一是要詳細介紹決策形成的過程及執行決策所應達到的要求，提高其執行決策的自覺性；二是要向中層管理者說明實施決策過程中各個部門的目標和責任，並明確獎罰措施；三是要深入基層，幫助中層管理者，特別是工作能力相對較弱的，擬定執行決策的具體方案；四是要幫助中層管理者解決工作中遇到的棘手問題。
但是，校長必須明確，加強工作指導，決不是包攬中層管理者的具體工作，而只限對其工作提出指導性意見。具體工作的主導意見應該由中層管理者提出，只要合理、可行，校長應予以充分肯定，並鼓勵其實施。
3. 提公升中層管理者的理解力。校長所想和中層管理者所想，有時也並不能得到有效地統一。
這時，校長應對中層管理者給予有力的指導和點撥，把道理說明白，期待以此作為提公升中層管理者執行力的一次契機。校長應當承認，不是每位中層管理者都能很好地理解校長的意圖，而理解上的偏差，可能會使校長的巨集偉構想變成一場空談。在學校管理中，校長必須指導中層管理者，幫助他們盡快清楚地認識到自身的不足與如何糾偏，幫助他們不斷增強執行過程中的理解力。
4. 強化對中層管理者的協調。「木桶理論」的最初含義是：
木桶的儲水量取決於最短板的長度。據此理論，可以這樣認為，學校中層管理者團隊的整體執行力取決於「最短板的長度」。因此，在學校中層管理者的任用上，一定要堅持能者上、庸者下，採用科學、民主的幹部選拔任用辦法，把夠長度的「板材」吸納到「木桶隊伍」中來。
在學校中層管理者隊伍團隊中，必須時刻強調協作和團結，如果沒有良好的相互配合意識，不能做好互相的補位和銜接，有時甚至出現「內耗」，即便單個的木板再長也沒用，木桶的最終儲水量決不會高。這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是乙隻完整的木桶、乙個團隊。
5.校長明確中層管理者的責、權、利，敢於授權。責、權、利不清會使中層管理者出現大量的越位或不到位行為，因此在學校的管理架構中一定要分工明確、責任清晰：
決策層——強調謀劃、決策、創新功能；執行層——強調執行、協調、規制功能；操作層——強調操作、實施、反饋功能。學校中層機構眾多，必須合理劃分各部門、各人員職責。在學校內部的權利執行機制上，應明確各部門的職權範圍，合理分配利潤，並實施責任追究制。
實施責任追究制可以減少職責不清導致的部門之間的責任推諉傾向，有利於日常事務的歸口管理和突發事件的應急處理，也有利於師生對中層管理者不作為的監督。
校長還必須依據中層管理者的職權範圍和德才狀況予以充分授權。凡屬中層管理者職權範圍內的事情，盡量放手讓他們獨立地思考問題，自主地解決問題，力戒事無鉅細、事必躬親。校長必須敢於和善於授權於中層管理者，促使中層管理者最大限度地發揮出潛能，增強執行力。
6. 中層管理者實行流動輪崗制。中層管理者長期處於乙個消極性遠大於積極性的位置上，容易產生職業倦怠感而影響工作的積極性，降低執行力，並且中層管理者長期基於本部門的視角工作，有可能發展成本位主義思想，不利於開展整體工作。
學校建立良好的流動輪崗制度，有利於擴大中層管理者的視野和提高工作能力，降低部門本位主義，同時多部門的歷練有利於培養校級後備幹部。
強化執行角色意識
1. 要明確中層的被管理者角色。在學校工作中，校長和中層管理者同處於乙個集體中，為了共同的事業而奮鬥，彼此人格是獨立的、平等的，同是學校管理的主體。
但是，每一位中層管理者又必須十分清楚地認識到，校長是學校的領導者和管理者，代表國家和人民的利益去領導和管理學校，是學校的靈魂。校長與中層管理者在學校管理活動中，必須是指揮與服從、知識與智慧型互補、相互協調的關係。只有這樣，才能使學校的決策領導和管理活動有序進行，最優化達到預期的工作目標。
所以，必須強化組織觀念，下級必須服從上級，必須嚴格執行校長的正確指示和規定，拒絕藉口，完美執行。
2. 要明確中層的領導角色。中層管理者擔負著多種管理職能，對學校各項具體工作具有領導作用。
學校領導工作是一項多系列、多層次的系統工程，當今時代，單靠校長個人的職能是遠遠不夠用的。就個人而言，校長不可能是全才，不可能樣樣都精通，不可能有那麼多的精力去做各類具體工作。每一位中層管理者，都要以主人翁的姿態、強烈的事業心和高度的責任感，幫助校長全面掌握學校情況和資訊。
要經常進行調查研究，多方獲取、集中、加工和處理資訊，使上情下達，下情上饋，積極提出合理化的建議和正確的意見，以幫助校長做出正確、科學的決策，當好校長的參謀，盡可能減少失誤。另外，對校長做出的計畫、方案要嚴格執行，努力創新工作思路和方式方法，當好執行官。在班子集體中做到團結互助，職能互補，杜絕內訌，將工作做到極致，取得最佳效益。
3. 要明確中層的教育者角色。中層管理者在師生的心目中，是德才兼備、眾望所歸的理想形象，這就決定了中層管理者既處於領導地位，又處於教育者地位，扮演著領導和教育者的雙重角色。
中層管理者只有被教師敬佩，才能在各項工作中調動教職工的積極性，才能在其人格、言傳、身教方面發揮其表率作用，推動學校工作向前發展。所以，中層管理者尤其要注意個人的修養，在思想品德、文化科學知識、業務技能和言行舉止等方面具有較高的素質。
4. 要明確中層的服務者角色。管理工作最大的忌諱就是單純性發號施令，中層管理者在履行領導職責的過程中，一方面要實實在在地管，另一方面又絕不能以領導人自居而凌駕於教師之上。
這樣的不良現象和行為應全力避免，代之而行的是從學校教育大局出發，想學校之所想，急學校之所急。在政策、法規及原則允許的範圍內，為師生排憂解難，消除不良干擾，提供優質服務，創造和諧的發展環境。
完善學校執行機制
1. 要建立科學的學校管理機制。管理要有制度保障。
學校制度以及內部執行機制是學校管理保持和諧、穩定和步調一致所必需的行為規範，學校必須有一套高效的制度作為抓手，以實現管理效益的最大化。制訂符合學校實際的制度，是學校實施和諧管理、提高管理能力的前提，也是學校管理者提高執行力的基礎。為此，在制定制度時不能閉門造車，不切實際；一定要考慮學校的實際校情，要考慮教師的可接受性，要適應教師的「最近發展區」，要深入到教師之中，集思廣益，以人為本。
這樣制定出來的制度才有利於強化制度本身的激勵和約束功能，執行起來也才有堅實的群眾基礎。管理制度制定後，關鍵在執行，切忌只喊口號不做事。中層管理者應該嚴格遵守按程式、按制度辦事、按客觀規律辦事的執行原則辦事。
要建立問責制度，明確每一項制度執行的責任人，對於因為執行者主觀不努力而造成的執行不力要追究其責任。
2. 要建立系統的督查機制。對目標的追蹤跟進管理，是學校執行能力的核心所在。
所以在對待學校具體工作任務時，一定要制定乙份清晰的跟進督導計畫。同時，要分階段督查計畫的實施情況，找出計畫和實際行動之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個學校的工作進展。
3. 要建立嚴密的績效評估機制。績效評估主要包括以下四個方面：
明確評估的物件和內容；告訴被評估者評估指標的目標值和權重的分配；不斷進行相互溝通，發現提高績效的關鍵要素；將評估結果與獎罰制度掛鉤。建立評估體系的目的在於樹立「責任原則」，杜絕或避免「相互推卸責任，最終無人負責」的現象。
設計合理的執行流程，注重細節管理
合理的執行流程是學校有序執行的保障，要使中層管理者明確常規工作及重大事宜的執行流程。強調管理的規範化，在執行每乙個流程中，把複雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什麼，應該怎麼做，而不是事事靠領導來推動。並在每個執行鏈中提煉出幾點核心內容，以便執行者能優先配置執行資源，而不是到處是重點，漫無邊際。
細節決定成敗。通用電氣總裁韋爾奇被譽為「世界經理人的經理人」，但多數人對他的了解和尊重，並非是因為他在管理學基礎理論上做出了多麼大的建樹，而是他身體力行的一些管理細節：手寫「便條」並親自封好後給基層經理人甚至普通員工；能叫出 1000 多位通用電氣管理人員的名字；親自接見所有申請擔任通用電氣 500 個高階職位的人等等。
所以中層管理者在完成目標任務時，應從細節抓起，注重細節管理，完善細節，追求完美。
打造學校執行力文化
學校在前進中如何使每位教師不同的力最終成為一股「共線同向」的合力，只有依靠學校文化，需要學校有強烈的「執行力文化」。這種文化使得每位教師均全心全意地投入到自己的工作中去，並自覺改變自己的行為，最終使學校形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結緊張、努力超越、追求卓越的執行力文化。
培育執行力文化要注重以下兩點：
1. 要使每位教師都心繫學校，將自己的成長與學校的發展緊密聯絡在一起。每位教師與學校榮辱與共、唇齒相依。
堅信名校打造名師，名師支撐名校的理念，不斷地把自己分內的工作做得盡善盡美。
2. 要制定強大的監督措施和獎懲制度。要恰切地運用激勵機制，激發、調動人的積極性、主動性和創造性。
處理好努力與成績、成績與獎勵、獎勵與滿足需要的關係。要獎罰分明，要把薪酬設計與業績聯絡起來，對那些有卓越執行力的中層管理者給予更多的精神和物質上的回報。
提公升中層執行力必須澄清的問題
學校中層管理人員如何提公升執行力
學校的執行力水平在很大程度上還取決於中層幹部執行力的高低，它既可以促使學校快速發展，也可以使學校停滯不前，甚至倒退。中層領導的個人政治思想和業務水平，從某種意義上決定著其執行力的高低，也影響著他們在教師中的威信，這是個人魅力的折射。一方面，中層領導必須嚴以律己，對工作精益求精，與教師真誠溝通。一項調...
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