②ct機、x光機使用年限過長，既影響工作質量，又影響工作效率；
③科室質量管理長期不到位，質量管理記錄不完善；
④部分醫師**技術及閱片水平有待提高；
2、檢驗科：
①歷年來沒有參加省臨檢中心質控，檢驗結果的準確性和合法性沒有權威部門的認可；
②裝置老化，亟待更新；
③科內管理不完善，操作不夠規範；
④取樣質控工作沒有完全到位；
⑤外出學習和培訓較少，開展的專案較窄，對近年來檢驗科學的新發展、新規範不了解；
3、功能科：
主要存在裝置過時或老化問題。
五、其它問題：
1、責任心問題，主要表現在查房次數較少、觀察和操作不細緻、醫患溝通不到位等方面；
2、基本功問題，主要表現在重視操作，輕視基礎理論學習和病歷書寫，年輕醫師臨床經驗缺乏、基礎知識不紮實，甚至造成誤診誤治；
3、急診科醫師年輕醫師比例較高，不具備處理各種急危重病人的能力和素質，存在安全隱患。
4、人才結構不合理，中堅力量缺乏，沒有形成穩定的金字塔形；
5、各種檢查專案屈指可數，與二級醫院的稱號不相稱，影響到整體醫療質量的提高，甚至難以保證基本醫療質量的完善；
6、部分員工對首診責任制和首問責任制不熟悉，不理解其含義。
p階段之第二步驟：分析各種質量問題產生的原因或影響因素
從時間上縱觀，從空間上橫看，深刻分析造成導致上述醫療質量問題的原因及影響因素，主要歸納如下：
原因一：醫療質量管理長期鬆懈。或管而不理，或有始無終，甚至管理者在那裡喊，執行者站在旁邊看；
影響因素：
1、醫院轉型前沒有形成良好的管理制度，沒有形成制度上的良性迴圈；
2、長期的公有制導致管理人員和基層員工喪失必要的責任心，轉型後一時難以適應；
3、轉型後由於紛繁複雜的原因，在一段時間內管理失控，導致後續管理難度增加；
4、體制轉型，而員工的思想轉型跟不上節奏，對管理層發出的管理訊號反應遲鈍，甚至充耳不聞，個別還抱有牴觸情緒，增加了管理難度；
5、醫師隊伍不穩定，同樣增加醫療質量管理上的難度；
6、部分管理者對醫療質量管理認識模糊，一是對醫療質量管理的意義認識模糊，二是對醫療質量管理的管理行為認識模糊；
原因二：管理制度和措施不夠完善,執行力度不夠。有時表現為沒有清晰的管理線路，前後不一致；有時表現為制度訂了，措施也有了，但就是管理到不了位，執行時不了了之；
影響因素：
1、醫院轉型前沒有形成有效的醫療質量管理體系，制度和措施的制訂基本上需要從頭開始，達到管理目標需要一定的時間；
2、管理人員的管理素質有待提高；
3、管理人員的主觀能動性有待加強；
4、管理的執行力度與整個醫院的管理氛圍有關；
5、部分科室主任對自己的管理職責認識不足，對自己管理能力的提公升沒有明確的目標和期望；
6、錯綜複雜的關係，增加管理難度；
7、管理職能不夠專一，管理者雜事較多，擠占管理時間；
8、管理人力不足。
原因三：部分從業人員的醫療質量所能達到的實際高度比醫療質量管理的預期目標和管理要求存在較大的差距。
影響因素：
1、人員的流動性較大導致管理資源的浪費；
2、從業人員人才結構不合理，年輕醫生比例較高，其本身所具備的素質難以達到「醫院管理年活動」及醫院等級評審工作的要求；
3、部分從業人員配合醫療質量管理工作的自覺性不高，醫療安全意識不強，迫使管理措施不得不停留在獎罰層面；
4、人才招聘力度不夠。
原因四：設施裝置配備不到位。
設施裝置配備不到位，嚴重影響了原本比較薄弱的醫療質量提公升，這是乙個歷史遺留的問題，管理層正在著手解決，希望加大解決的步伐。
p階段之第三步驟：從各種原因中找出影響質量的主要問題
綜合各種原因和影響因素分析，可以基本確定造成上述問題的主要原因及影響因素：
原因一之2、4、6，原因二之2、3、5、6、7、8，原因三之2、4，原因四。
p階段之第四步驟：針對原因和影響因素，制度措施，提出行動計畫
一、針對管理行為的措施：
1、廣泛宣傳醫療質量管理的重要意義，提高中層管理人員對「醫院管理年活動」及醫院等級評審工作的認識，加強科室負責人及廣大員工的責任心教育，端正態度，擺正心態，務使上下一心，密切配合，抓好醫療質量管理的每一項工作，確保順利通過「醫院管理年活動」年度檢查及醫院等級評審。
措施執行者【d階段（落實階段）】：高管層，醫務部協助。
2、制定適度的獎罰措施，獎勤罰懶，放大管理層發出的管理訊號強度，使反應遲鈍者警醒；對頑固不化，妨礙管理措施落實、阻礙管理目標實現的中層管理人員，解除管理職務。
措施執行者【d階段（落實階段）】：高管層，醫務部協助。（說明：醫療質量管理基本框架已由醫務部制定出台，經院長批准後已下發各科室，各科室已經開始落實實施）
3、明晰醫療質量管理思路，完善醫療質量管理制度，規範醫療質量管理行為，探索管理技巧，提高各科室負責人對醫療質量管理意義的認識，協助各科室確立醫療質量管理目標。
措施執行者【d階段（落實階段）】：醫務部。
4、提高管理人員素質和主觀能動性，加大管理執行力度，適度增加管理人員，突破管理障礙，剔除管理雜物，盡全力把各項管理措施切實落實到位。
措施執行者【d階段（落實階段）】：醫務部，高管層支援。
5、適度穩定隊伍，優化人才結構，加大人才招聘力度，降低管理資源浪費。
措施執行者【d階段（落實階段）】：人力資源部，醫務部、護理部協助，高管層支援。
6、配備與二級甲等醫院相稱的裝置設施。
措施執行者【d階段（落實階段）】：後勤科，高管層支援。
PDCA迴圈管理法
在企業中，通過眾多小小的變革可能實現對整個企業的持久改善，從而獲得巨大的成效。這在日語中叫做 改善 kaizen 每一步都很小，這兒乙個小變化，那兒乙個小改進，但幾年後就能發展出完全不同的產品 工序或服務。pdca迴圈是由美國統計學家戴明博士提出來的，它反映了質量管理活動的規律。p plan 表示計...
PDCA迴圈管理法
分類 管理知慧 總第105期作者 日期 2009 7 10我要評論 0抓住質量管理活動的規律 在企業中，通過眾多小小的變革可能實現對整個企業的持久改善，從而獲得巨大的成效。pdca迴圈是由美國統計學家戴明博士提出來的，它反映了質量管理活動的規律。p plan 表示計畫 d do 表示執行 c che...
PDCA質量管理迴圈體系
在處理階段，主要是根據檢查結果，採取相應的措施。鞏固成績，把成功的經驗盡可能納入標準，進行標準化，遺留問題則轉入下乙個pdca迴圈去解決。它包括兩個步驟 鞏固措施和下一步的打算。p 是計畫階段，其主要內容包括 為什麼做 該做什麼 在什麼地方幹 什麼時間完成 誰來幹 用什麼方法幹。我首先分析了班的現狀...