人力資源管理作為企業獲取競爭優勢的手段之一，對企業發揮著越來越重要的作用；因此，在房地產企業的發展中，人力資源管理也呈現出了積極的態勢。目前，在戰略規劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓開發等方面，諸多房地產企業都進行了有益的實踐——但在具體的實施過程中，也存在著制約企業發展的很多深層次問題。
近日，北京仁達方略管理諮詢公司推出了「中國房地產行業人力資源管理現狀調查研究報告」。這是他們經過４個多月時間，對北京、上海、廣州、深圳、重慶、天津、瀋陽、大連等大中型城市的國有獨資、私營／民營、股份制、中外合資、中外合作等多種型別的房地產公司的抽樣調查、統計、分析得出的結論性報告。報告從人力資源管理的總體狀況、薪酬管理狀況、業績效考核管理狀況與人員流動及效益狀況４個方面對我國房地產業人力資源管理狀況進行了全面、深入的分析。
報告依據房地產公司的業務種類、專業化程度以及公司規模、發展戰略的不同，將抽樣調查的房地產公司分為戰略多元型、戰略專業型和專業專案型３類。調查發現，有７０％的房地產公司有財務預算，８０％的公司認為人力資源經理在很大程度上影響著企業的人事政策，９０％以上的大型房地產公司認為重視人力資源對公司十分重要。而較小的公司由於在一定程度上仍以贏利為主要目的，對企業長期的發展有所忽視，所以他們對人力資源的重視程度相對較差，也因此容易產生惡性迴圈，員工的滿意度不夠、流動性大等問題凸顯，制約企業的長期發展。
從業人員期望從「小」到「大」過渡
隨著經驗的積累，員工越來越期望得到穩定的工作及較高的成就感，部分人會從小型公司過渡到大型公司。
調查顯示，整體上房地產行業的從業人員年齡差距不大，基本以２６到５５歲為主。具體而言，戰略多元型公司重視企業的長期發展，重視員工的能力培養與開發，因此員工學歷普遍優於其他兩類公司；而小型房地產公司由於戰略的短期性，對員工的實際經營成果和經驗較為看重，因此這類公司２６歲～３５歲年齡層次人員比重較高。
通過統計分析可以得出乙個大概結論：從事房地產行業的大部分員工年齡在２６歲～４５歲間，學歷高的人員希望去大型房地產公司發展——在那裡可以獲得豐富的培訓和經驗，規劃自己的長遠發展；而越是年齡低、學歷低、特別是大專及以下水平的員工，由於他們的優勢在於從業經驗以及廉價的固定成本，因此除了少量優秀者被挖到大型房地產公司的管理層外，大多選擇了小型房地產公司：一方面積累經驗，另一方面也是青睞於這類公司可觀的佣金和獎金收入。
薪酬隨地區、企業、職業不同而異
小公司的高階管理人員一般鎖定於大公司的中層管理人員，因此，大型公司如何留住中層管理人員是乙個值得重視的問題。
房地產行業的薪酬水平根據所屬地域經濟水平及各地政策的不同略有差異，上海和深圳比北京略高，天津比大連、重慶略高。
不同型別的房地產公司，其整體薪酬水平同樣存在一定差異，以北京為例，戰略專業型房地產公司的薪酬水平最高，平均年薪為７．７萬元，戰略多元型房地產公司的薪酬水平居中，平均年薪為６．５萬元，專業專案型房地產公司平均年薪為５．６萬元。
在房地產公司內部，各類員工薪酬水平也存在差異，仍以北京為例：戰略多元型房地產公司中最高薪酬水平與最低水平比差較大，這是由於其薪酬制度的特點決定的：這類公司組織結構龐大，崗位等級複雜，因此薪酬水平的層次性也很突出。
專業專案型房地產公司的高階管理人員的薪酬水平居於大型房地產公司中層管理人員和高階管理人員中間，這是由於大多數小型房地產公司的高階管理人員一般需要有豐富經驗的專業人才來擔當，因此大型房地產公司的中層管理人員成了這類公司鎖定的物件，它們通常通過誘人的薪酬來吸引這些人才。所以對於大型房地產公司而言，如何留住他們的中層管理人員是乙個值得重視的問題。
發展戰略不同導致薪酬結構不同
多元化公司重視各業務單元的協調性；專業型公司清晰的發展戰略使其青睞保守的「軟封頂」；專案公司注重短期贏利，因此多採用加速型獎金模式。
在薪酬結構方面的調查發現，房地產行業全體員工的薪酬總額平均佔銷售額的６．３‰，其中戰略多元型薪酬總額佔銷售額的５‰，戰略專業型為６、１‰，小型房地產公司為６．７‰。仁達方略認為，發展戰略的不同是導致比率不同的主要原因。
在薪酬策略上，三類公司也不相同：多元化大型的房地產公司普遍採用高基本工資、低獎金、高福利的策略（８０％採用軟封頂型獎金模式），專業化大型房地產公司大多採用中等基本工資、直線型獎金、中等福利的政策（７４％採用直線型獎金模式），小型房地產公司普遍採用低基本工資、加速型獎金、低福利／佣金的政策（９５％採用加速型獎金模式）。仁達方略分析認為，這是由於戰略導向不同而導致的。
多元化的公司同時經營多種業務，因此他們在制定獎金模式時必須考慮不同業務單元之間的協調性，因此採用相對保守的軟封頂模式；而戰略專業型公司由於具有清晰的產業發展戰略，因此採用激勵性與穩定性較平衡的直線性獎金模式；對於小型房地產公司，目的很明確——在每乙個短期專案中贏利，因此他們採用激勵效果很高的加速型獎金模式，並且給予銷售人員一定比例的佣金。
大型多元化房地產公司發展眼光長遠，對員工的穩定性以及潛力的開發很重視，因此他們的薪酬水平相對穩定，又因為這類公司普遍重視基於職位分析的崗位工資制和基於能力的技能工資制，因此他們的薪酬等級很明顯；對於小型房地產公司，由於重視的是員工短期的實際經營成果，因此薪酬制度非常靈活，薪酬差距也相對大型公司的崗位責任制較小，但是薪酬水平的不穩定性導致了平均年薪水平較低。
房地產公司的狀況與人員流失分析
房地產行業優秀雇員的流失與目前房地產公司員工滿意度較低以及缺乏留住優秀員工的能力有關。
基於戰略的人力資源管理對於房地產行業而言是經過實踐證明了的一套方法；在具體應用方面主要表現為利益動力機制的不同。利益動力機制是實現公司發展戰略目標的核心問題之一，利益動力機制主要包括兩方面內容：一是薪酬模式，一是績效激勵體系的設定。
根據調查可以發現，戰略多元型房地產公司的員工滿意度有小幅上揚，總體效益也相應增加；而小型房地產公司的員工滿意度與過去相比有下降趨勢，這也導致公司總體效益的下滑。
房地產行業優秀雇員的流失與目前房地產公司員工滿意度較低以及缺乏留住優秀員工的能力有關。進一步講，直接影響到員工流失和員工滿意度的因素可以概括為工作本身、晉公升機會、監督者、同事、工資水平、福利、工資結構、加薪等。優秀的員工將流向工作環境舒適、有成就感，工資水平、工資結構和福利待遇較高，以及具有長遠的戰略目標、能給員工提供晉公升機會的公司。
調查發現，大型多元化房地產公司的員工流動比率較小，這是與他們的發展戰略密不可分的。這類公司的利益動力機制相對較好，重視結構性和長期性兩方面特性的協調對員工能力、潛力、穩定性的重視，對員工績效考核以及通過考核結果進行專業培訓的重視極大地提公升了員工的穩定性與滿意度；高階管理人才較高的薪酬水平以及穩定的發展空間使得這類人才的流動率非常低。
但是對於低層次的一般員工和專業員工，利益動力機制的動態性欠佳，激勵方式和效果相對較差。這說明完全基於崗位職能的薪酬體制對於激勵一般員工的效果不明顯，房地產行業薪酬水平高的這一特點在此類公司中沒有得到凸顯，這導致了這類企業一小部分人才的流失，流動去向主要為其他行業公司和戰略專業型房地產公司。因此，此類公司應改善他們的薪酬制度並完善激勵體制，通過多種激勵方式協調搭配來提公升員工的滿意度，避免薪酬的平均主義傾向。
戰略專業型房地產公司的利益動力機制比較完善，力求長期性、動態性二者的統一，員工滿意度較好。這類公司的一般員工以及專業員工的薪酬水平較高，流動率很低，而小部分員工流失的主要原因是基於對個人工作以及生活穩定性的考慮。中層管理人員薪酬水平相對較低，加之他們豐富的專業水平和經驗令一些小型的房地產公司青睞，所以此類中層人員流動性較高。
此型別公司要加強績效考核，注意考核方式與激勵手段，針對不同的職位應該確定工資、獎勵等不同要素的不同比重，使得權力、責任和貢獻在此得到體現；另外特別要加強對優秀中層管理人才的多方面考核與激勵。
專業專案型房地產公司的員工滿意度相對較低，流動性大，這與他們的戰略短期特點密不可分。雖然薪酬制度靈活，能夠很好地激勵員工，但是他們忽略了員工在追求貨幣收入的同時對於個人發展空間穩定性的追求。這類公司的利益動力機制沒有長期性，結構性也不好，因此員工一般在積累了一定的工作經驗後逐漸向大型房地產公司過渡。
基於此，專家建議小型公司要加強公司發展戰略的制定，改善企業組織機構，制定更為合理的高獎金、完善福利制度的穩定性薪酬制度，加強與員工的溝通，調整動力機制內部結構，加強長期性建設。
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