《扁鵲的醫術》中說，一流的醫生在病還沒發作的時候就治好了，好的醫生在病剛發作時就能施診，一般的醫生一直等到病入膏肓才下猛藥、動針砭、刮骨療毒。這個比喻放在庫存計畫和**鏈管理上也很貼切。
就庫存計畫員來說，大致有三類：
一般的計畫員活在追料中，從早到晚，都在跟短缺做鬥爭。一通又一通的**，乙個又乙個的email，傳遞的資訊其實就乙個字：急！
他們活在當下，目標就是讓生產線不要斷；對將來的影響時間跨度很小，不是今天就是明天，很少能超過一周。
好的計畫員著眼於庫存水位。在備件業務中，乙個料的庫存水位一般是幾個星期的需求，例如2到4周（假定**時間為1周）。需求、**變了，及時調整庫存水位，決定了以後幾個星期有沒有貨。
他們的影響時間跨度較大，以周計算，一周到數週。
一流的計畫員專攻**。很多公司提供三或六個月**給**商，合適的**意味著可提前幾個月來指導**商的產能安排。準確的**也是設立準確的庫存水位的關鍵。
**的影響時間跨度最大，從幾周到幾月，乃至半年。
乙個計畫員的成功與否取決於他在上面三塊任務中投入的精力。一般的計畫員忙於追料，留給設定庫存水位的時間就少，管理需求、**的時間就更少。他們最忙，但創造的價值最低，救火的同時也給**鏈製造了很多問題，例如由於計畫、**不合理而造成的大面積追料、加班、生產線停頓等。
好的計畫員花在計畫上的精力較多，他們的庫存、有貨率相對都較好，但因為疏於**管理，往往以設定偏高的庫存水位來補償，系統地造成庫存過高，或者是未能預見和管理需求的劇烈變動，影響**鏈的有效運作。一流的計畫員**做地好，井井有條，整個**鏈的效率就高，其價值也最高。12
這放在整個計畫組織上也適用。計畫是整個**鏈的引擎，沒有什麼比計畫失敗對**鏈的影響更大。一流的計畫部門管需求，精力花在理解客戶需求和**上，解決的是乙個月以外的問題；二流的計畫部門管供給，精力花在執行上，即與**鏈部門一起補救計畫、**的不足，解決的是這週和下週的問題；三流的計畫部門是救火隊，解決的是今天和明天的問題。
他們整天雞飛狗跳，看似都在解決重要而且緊急的事，其實大都是在彌補計畫上的失敗。有些失敗看上去是採購執行的問題，但其實也是由計畫造成，例如計畫大面積催料，採購和**商疲於應付，按下葫蘆起了瓢，影響了其他產品的交期，根子還是在計畫的失敗上。
放在**鏈管理上也是。前瞻性的**鏈組織在選擇優秀的**商上下功夫，因為這決定了下半年甚至幾年的績效表現；一般的**鏈組織在問題**商身上下功夫，因為這直接影響未來幾周、幾個月的績效；三流的**鏈組織是救火隊，整天為確保供給拼搏，其實是在為**商選擇和提高上的不作為買單。
忙今天還是明天、下週還是下個月的事反映了乙個公司的管理水平，其實也決定了這個公司的命運。這道理也適用於職業人士。
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