johnsongonga 於 2005-3-31 14:23:39 加貼在財務管理
作者：陸豔紅李鋼
一、問題的提出：如何合理量化考核指標和分解目標體系
績效考評工作對於乙個企業的經營和發展至關重要，任何乙個企業要想確實有效地達到其經營和發展目標，就必須尋求正確考評員工工作績效的方法，並且加以貫徹執行。而如何合理地對員工的工作績效進行考評，確定可考核的目標是至關重要的。如果已經有了在為達到某特定目標可制定的前後一致的、完整的、容易理解的目標與計畫，那麼員工在工作中就有了工作的方向與指引，也才有了工作的動力。
在企業有了整體的經營與發展目標後，我們需要將總體目標層層分解落實，使各個崗位都有其對應的工作目標與考核指標，從而使企業的每個崗位的工作目標都服從於企業的整體目標，每位員工都「心朝著同乙個方向努力」。
對於企業各個崗位的任務績效的考核指標的設定，我們通常是根據各個崗位的工作任務來列出怎樣有效完成工作任務的考核指標。在設定考核指標時，如何將各項工作任務的考核指標定得可考核是乙個難點。若能使考核指標盡量量化，則考核起來方便得多，既直接又簡便。
當然不可能每個工作任務都能用量化指標進行考核，尤其是管理崗位如決策、組織等工作任務更加難以量化。所以在選取考核指標時，我們應採用定量指標與定性指標相結合的方式。但是在整個考核體系中，我們若盡可能地將考核指標進行量化，並且將總體目標分解至分目標，則能形成系統的量化的考核指標系統，操作起來也將更加方便。
如何合理地量化考核指標？如何使考核指標體系體現企業的總體目標，形成一套完整的目標體系？我們需要尋找一種方法。
二、杜邦分析體系：量化考核指標體系和分解目標體系的有效工具
對於企業來說，財務管理是企業管理的核心之一，而如何實現股東財富最大化或公司價值最大化是公司財務管理的中心目標。任何乙個公司的生存與發展都依賴於該公司能否創造價值。杜邦分析體系這種財務分析方法從評價企業績效最具綜合性和代表性的指標——淨資產收益率出發，層層分解至企業最基本生產要素的使用，成本與費用的構成和企業風險，從而滿足經營者通過財務分析進行績效評價的需要，在經營目標發生異動時能及時查明原因並加以修正。
下圖為淨資產收益率的分解圖（杜邦分析體系），這個圖表能給我們很多啟示。
淨資產收益率反映了所有者權益的投資報酬率，是乙個綜合性非常強的考核指標。由上圖我們可以看出，決定淨資產利潤率高低的因素主要有三大方面——權益乘數、銷售淨利率和資產周轉率。權益乘數、銷售淨利率和總資產周轉率三個比率分別反映了企業的負債比率、盈利能力比率和資產管理比率。
這樣，淨資產收益率這樣一項綜合性指標分解為三個方面的指標，比一項指標能提供更明確的、更有價值的資訊。
權益乘數主要受資產負債率影響。負債比率越大，權益乘數越高，說明企業有較高的負債程度，給企業帶來較多的槓桿利益，同時也給企業帶來了較多地風險。
銷售淨利率主要受銷售收入與銷售成本費用這兩大因素影響，我們可以把這個指標進一步分解為銷售收入、銷售成本、管理費用、銷售費用、財務費用、所得稅等各個指標。銷售淨利率是考核盈利能力的綜合性指標，我們又可以進一步分解為：銷售成本率、毛利率、銷售期間費用率、銷售稅金率等指標。
資產周轉率為銷售收入與總資產之比，總資產又可分為長期資產（長期投資、固定資產、在建工程等）與流動資產（現金、存貨、應收賬款等）。長期資產中長期投資的考核指標可以用投資收益率等考核指標，固定資產可以用固定資產周轉率等指標，流動資產可以用流動資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、現金比率、現金周轉率等指標來考核。
綜上所述，在對企業的經營業績進行考核時，我們可以從淨資產收益率這個綜合性指標出發，然後逐層分解，分解至每乙個很具體的要素。杜邦體系給我們提供了乙個很有效的方法。在具體分解各個指標要素時，我們也可以不拘泥於比率性的指標，把單個要素的總額設定為乙個指標，比如對於企業整體來看，收入的總規模是乙個考核指標，我們可以把這個指標再落實下去，其他比如企業的總利潤指標，總成本指標等。
從杜邦分析圖我們可以看出，我們將淨資產收益率分解後，最終影響企業淨資產利潤率的因素主要有：收入、成本、費用、資產狀況、權益結構（上圖中著紅色的要素）。我們也可以對以上幾種要素分別設定指標，以達到提高淨資產收益率的目的。
這些指標中，除了上述的一些比率指標外，我們也可以再豐富、完善一些，比如對於資產狀況，考核的指標除了資產周轉率外，還有資產的盤虧率，資產的殘次冷背率，最佳經濟批量等指標。
利用杜邦分析，我們把企業的經營目標一步一步分解至每乙個子目標，將總體目標具體化，具體到每乙個要素上去。對於企業的整個考核指標系統，有一條主線貫穿其中，然後我們再將整個系統豐富化，根據各個崗位的工作任務，設定具體的考核指標，加入一些定性的指標，尤其是一些管理崗位與支援崗位，主要根據該崗位的工作性質和工作任務來設定一些具體的考核指標。這樣，我們的考核指標體系也就全面了。
將企業的總目標分解至分目標後，接下來是將各個總目標與分目標落實至具體的每個崗位上。
三、將考核指標落實至具體的部門與崗位（以某國有企業為例）
考核指標體系怎樣才能分解至具體的部門與崗位，怎樣才能讓各個崗位承擔起其應承擔的經營目標，這需要根據各個部門和崗位本身的職責定位與具體的工作任務決定。具體落實還需企業的管理人員與員工一起參與，制定切實可行的考核指標。
以某國有企業為例，該企業從事高新技術的研究與開發，有a、b、c、d四個研究室，分別從事四個專業方向的研究與開發，職能部門有科技部、人力資源部、財務部、辦公室、開發經營部、投資部、資產管理部等，該單位的四個研究室皆為成本中心，科技部有爭取專案撥款與經費的職責，開發經營部有開拓新的客戶與維持原有客戶的職責。
上級單位對該國有企業的考核指標主要為收入增長率、利潤增長率、淨資產利潤率等幾個指標，上述幾個指標也是對該企業負責人的考核指標。
首先，我們按照杜邦分析體系的原理將指標進行分解，分解成以下一些指標。
1．與資本結構有關的指標：資產負債率
2．與利潤有關的指標：利潤總額、利潤增長率、淨資產利潤率、銷售利潤率
3．與收入有關的指標：收入總額、收入增長率
4．與成本有關的指標：銷售成本率、銷售稅金率
5．與費用有關的指標：管理費用總額、期間費用率（期間費用佔收入的比重）
6．與資產管理有關的指標：流動資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、固定資產周轉率、投資收益率、資產盤虧率、殘次冷背率、存貨最佳批量。
第二步，我們按照部門的性質與考核指標的關係將部門或崗位歸類。
1．資本結構指標掛鉤的部門或崗位：高層管理者、財務部門
2．與利潤掛鉤的部門或崗位：高層管理者
3．與收入指標掛鉤的部門：科技部、開發經營部
4．與成本指標掛鉤的部門：研究室、人力資源部（工資費用）
5．與費用指標掛鉤的部門：各職能部門
6．與資產管理指標掛鉤的部門：資產管理部、投資部（長期投資、短期投資）
第三步：將各個指標落實至各個部門或崗位。如下圖：
考核指標考核內容被考核部門或崗位
資產負債率權益結構高層領導、財務部
利潤總額、利潤增長率、淨資產利潤率、銷售利潤率利潤高層領導、財務部
收入總額、收入增長率收入高層領導、科技部、開發經營部
銷售成本率成本各研究室、人力資源部（工資）
各部門管理費用總額管理費用開發經營部外的各職能部門
銷售費用率（銷售費用/銷售收入） 銷售費用開發經營部
財務費用率（財務費用/銷售收入） 財務費用財務部
存貨周轉率資產管理資產管理部、研究室
應收賬款周轉率資產管理開發經營部
現金比率、現金周轉率現金管理財務部
固定資產周轉率資產管理資產管理部
投資收益率資產管理投資部
資產盤虧率、殘次冷背率、存貨最佳批量資產管理資產管理部
需要指出的是，考核指標具體落實到哪個部門，跟各個部門的職責定位有關，上例中若各研究室定位為利潤中心，則利潤指標也應置於研究室。
第四步，各部門將考核指標落實至具體崗位。具體指標由部門負責人與下屬員工共同商定。這時，可再結合各崗位的具體工作任務來確定考核指標，加入定性指標，使整個考核體系完善。
利用杜邦分析體系，我們對企業的績效考評指標層層分解落實，然後再將總目標和分目標再層層分解落實至具體部門和崗位，這樣，我們可以使考核指標盡量地量化，並且還可以將企業目標分解落實。杜邦體系教會了我們一種方法，我們可以把它作為一種工具，在績效考評體系中運用，在運用過程中，我們可以對這一體系進行豐富和完善，使整個考評體系更加充實。
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