f公司生產作業部門是承擔生產任務的部門，任務完成和安全生產是對其考核時需要考慮的重要因素（歸入管理類指標）。同時，f公司身處競爭激烈的行業，生產成本控制也是f公司衡量生產作業類部門業績的乙個關鍵要素（歸入財務類指標）。此外，產品質量的改進以及技術的先進性在很大程度上決定了企業的競爭優勢，也是需要考慮的關鍵績效指標（歸入技術類指標）。
最後，f公司實行責任連坐制度，公司領導認為，產品暢銷與否與產品質量的好壞有密切關係，因此，也將產品的銷售情況與市場推廣情況作為其考核指標之一（歸入市場類指標）。
績效考核指標體系是集合了多項指標的複雜系統，績效指標的權重是對於各項指標重要程度的權衡和評價，權重的大小反映了企業各項工作的重點、難度以及在資源精力投入上的差別。不同的權重往往導致不同的考評結果，因此，權重確定是考核指標體系設計中異常關鍵的乙個環節，對於能否準確、客觀地反映部門或者員工的實際績效起著至關重要的作用。
凡是做過績效指標權重分配工作的hr都知道，評價指標的權重係數是綜合評價中的乙個重要因素，權重係數的變化將會導致評價結果發生變化，影響綜合評價結論。在實施績效考核的過程中，對於如何衡量和確定不同考核指標所佔權重，是公司制定和實施績效考核體系的乙個難點，也只有尋求到乙個避免像過去主觀打分的精細化設定方法，才能為企業的績效管理做出大家都信服的考評。
權重及其確定
權重是乙個相對的概念，是針對某一指標而言的，它是指該指標在整體績效評價中的相對重要程度。確定權重以及其體系應當遵循一些基本原則是：
其一，一組權重體系，必須滿足下述兩個條件：
2）其中n是權重指標的個數。即， 。
其二，對一級指標和二級指標權重進行確定時：
（1）假設某一評價的一級指標體系為，其對應的權重體系為則有：1）1（2）如果該評價的二級指標體系為，則其對應的權重體系應滿足：1） 0權重體系是因指標體系而變的，先有指標體系，後才有相應的權重體系。
指標權重的選擇，實際也是對考核指標進行排序的過程，指標權重值的分配首先應遵循以上兩條基本原則。
常用的績效評估指標權重分配方法
績效評價指標權重的分配反映了每一種指針對績效的不同重要程度。如何有效的分配績效評估指標的權重是績效評估中較為關鍵的一步，是對員工進行公正評估的保證。常用的確定績效
評估指標權重的方法有以下幾種：
一是主觀經驗法。它是一種主要依靠歷史資料和專家直觀判斷確定權重的簡單方法。這種方法需要企業有比較完整的考評記錄和相應的評估結果，而且它是決策者個人根據自己的經驗對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發對各項評價指標的權重進行分配，也可以是集體討論的結果。
此法的優點在於決策效率高，成本低，容易為人所接受，適合專家治理型企業和規模比較小的企業；缺點是獲得資料的信度和效度不高，而且有一定的片面性，對決策者的要求很高。
二是倍數加權法。該方法首先要選擇出最次要（或最具代表性）的考評要素，以此為1，然後，將其他考評要素的重要性與該考評要素相比較，得出重要性的倍數，然後再進行歸一處理。此法的有點在於它可以有效地區分各考評要素之間的重要程度，但在參照要素的選擇上，會容易出現依靠主觀判斷的情況。
三是層次分析法。將績效評估指標分解成多個層次，通過兩兩比較下層元素對於上層元素的相對重要性，將人的主觀判斷用數量形式表達和處理以求得績效評估指標的權重。應用層次分析法最大的優點是實現了定量與定性相結合，精度高，能準確地確定績效評估指標的權重，因而使績效評估指標間相對重要性得到合理體現，為公正、科學地進行績效評估奠定了基礎。
但此法操作過於複雜，難以在實際績效管理中得到推廣。
四是權值因子判斷表法。它是指由評價人員組成評價的專家組，由專家組制定和填寫權值因子判斷表，然後對各位專家所填權值因子判斷表來確定權重值的方法。
五是對偶加權法。此法既注重主觀的專家意見，同時又考慮可能出現的主觀偏差，採用次序兩表、等距量表和正態分佈表等方式對此進行了過濾和修正，在對各考評要素進行比較的基礎上，彙總比較結果，從而得出權重。
對偶加權法的指標權重方法從f公司的實際情況來看，採用以上五種加權方法中的第五種：對偶加權法，會取得最好的效果。
對偶加權法是一種簡單易行又不失科學嚴謹的指標權重確定方法，它的操作程式如下：
第一步，將各考評要素在首行和首列中分別列出，將行中的每一項要素與列中的每一項要素進行比較。其標準為：行中要素的重要性大於列中要素的重要性得1分，行中要素的重要性小於列中要素的重要性得0分。
比較完後，對各要素的分值進行統計，即可得出各考評要素重要性的排序（見表1）。每一位評價者都按照此種方法得出各考核指標要素的重要性排序。
表1：對偶加權法例表重要程度（合計） 1 2 0 3
3 4第二步，綜合每一位評價者的不同排序為次序量表資料（見表2）。
表2：指標綜合次序量表考評指標考評人員第三步，用以下公式轉換成等距量表來比較指標的順序及差異程度：
其中，p為某評價指標的頻率；r為某評價指標的等級；f為某一評價指標給予某一等級的評價者的數目；n為評價者數目；n為評價指標數目。
第四步，求出各評價指標的p值後，查正態分佈表，將p值轉換為z值，從而區分出不同考評要素之間重要性的具體差異。
第五步，把各評價指標之間的z值轉換成比例，就可以得出每個指標的權重值。
f公司生產作業部門一級考核指標權重的確定那麼，再來結合f公司現行的績效考核體系中的指標設定，充分結合各部門類別的特點，我們將選擇財務、管理、技術和市場四個維度的考核指標，並根據部門類別分別選擇不同的關鍵績效指標進行考核。
另外，我們從相關部門及領域挑選了5位專家，採用對偶加權法對f公司生產作業部門一級考核指標的權重進行確定。
第一步，每位評價者利用對偶加權例表得出財務、管理、技術和市場等四類指標的重要性排序（以a專家為例，見表3）
表3：a專家指標重要性排序表考評指標財務管理技術市場重要程度（合計） 1 3 2 0
根據表3可知，a專家在四類指標上的的排序（按降序排序，數值越大代表此項指標越重要）就分別為：管理（4）、技術（3）、財務（2）、市場（1）。
按照這種方法，其他四位專家也相應地得出了自己的排序：
b專家：管理（4）、財務（3）、技術（2）、市場（1）；
c專家：技術（4）、管理（3）、財務（2）、市場（1）；
d專家：管理（4）、財務（3）、市場（2）、技術（1）；
e專家：財務（4）、管理（3）、市場（2）、技術（1）。
第二步，綜合每一位評價者的不同排序為次序量表資料（見表4）。
表4：指標綜合次序兩表考評指標考評人員第三步：用公式轉換成等距量表來比較指標的順序及差異程度，分別為：
p財務＝（2×2＋2×3＋1×4－0.5×5）/ 4×5＝0.575
p管理＝（2×3＋3×4－0.5×5）/ 4×5＝0.775
p技術＝（1×2＋1×3＋1×4＋2×1－0.5×5）/ 4×5＝0.425
p市場＝（2×2＋3×1－0.5×5）/ 4×5＝0.225
第四步：查正態分佈表，將p值轉換為z值，結果如下：財務類指標z值為0.
71566，管理類指標z值為0.77935，技術類指標z值為0.66276，市場類指標z值為0.
58706。
第五步：把各評價指標之間的z值轉換成比例，調整後得出f公司生產作業部門四類一級指標的權重值（見表5）。
表5：f公司生產作業部門四類一級指標權重值
分布表生產作業部門一級指標權重分配（％） 財務類指標管理類指標技術類指標市場類指標總計總之，指標權重能夠體現經營者的經營理念，反映企業重視的績效領域，對於員工的工作行為會有顯性或隱性的引導作用。權重的分配應當抓住關鍵，突出重點，將管理者的引導意圖、價值觀念以及市場實際需要引入進來。同時，權重的設計還直接影響著評價的結果，因此，運用對偶加權法初步確定的指標權重，還必須經過相關部門的審核與討論，確保指標權重的分配與企業整體指導原則相一致，以確保指標層層分解下去。
績效指標的權重設計
員工在一定時期的工作目標往往是多元的 綜合的，需要進行全面的績效評價，所以績效目標往往不是乙個。因此，績效計畫還應該包括各績效指標間的權重或優先順序。績效指標權重反映企業重視的績效領域，對於員工的行為有明顯的引導作用。權重的設計應當突出重點目標，體現管理者的引導意圖和價值觀念，如本年度重視產品質量，...
層次分析法確定績效考核指標權重
表4 2 某廠執行部年度部門級績效考核指標 1 由1 9比例標度法分別對每一層次的評價指標的相對重要性進行定性描述,確定兩兩比較判斷矩陣。一級考核指標相對於總的考核指標所得兩兩比較判斷矩陣如下 二級考核指標相對於其所屬一級考核指標所得的兩兩判斷矩陣分別如下所示 2 運用和積法 方根法 求解各判斷矩陣...
績效考核指標權重的構建
在企業人力資源管理中,有許多涉及到權重的設定，如素質評價 績效考核等。在一般的情況下，管理者都知道權重的重要性，但在設定權重時卻往往會依憑自己積累起來的經驗以及評價因素的定位來進行判斷。事實上，這種確定權重的方式存在很強的主觀性，在實踐中會導致一些不必要的偏差。如何在設定權重時，既考量管理者多年來積...