績效考核指標權重的構建

在企業人力資源管理中,有許多涉及到權重的設定，如素質評價、績效考核等。在一般的情況下，管理者都知道權重的重要性，但在設定權重時卻往往會依憑自己積累起來的經驗以及評價因素的定位來進行判斷。事實上，這種確定權重的方式存在很強的主觀性，在實踐中會導致一些不必要的偏差。

如何在設定權重時，既考量管理者多年來積累起來的經驗判斷，又科學客觀地定位各評價因素，避免一些不必要的偏差，使評價結果更接近於實際情況呢？下面的幾種方法，或許能給你帶來一定的收穫。

一、簡單排序編碼法

這種方法通過管理者對各項考評因素的重視程度進行排序編碼，然後確定權重的一種簡單的方法，需要管理者從過去的歷史資料及個人的經驗對各項考評專案作出正確的排序。

比如在績效考核過程中，某一職位有四個kpi的考評因素，分別為a，b，c，d，依企業的要求及目標設定者的經驗，各項考評因素的重要性排序為b，d，c，a；然後再按照自然數順序由大到小對其進行分配，分別為4，3，2，1。然後將權數歸一化，最後結果為a：1/(4+3+2+1)=0.

1；b：4/(4+3+2+1)=0.4c：

2/(4+3+2+1)=0.2；d：3/(4+3+2+1)=0.

3。這種簡單排序編碼法計算權數的方法簡單，但也存在主觀因素，存在一定的不合理性。但至少它比管理者單純地依據自身經驗進行設定的方式要客觀一些。

二、倍數環比法

倍數環比法首先將各個考評因素隨機排列，然後按照順序對各項因素進行比較，得出各因素重要度之間的倍數關係，又稱環比比率，再將環比比率進行統一轉換為基準值，最後進行歸一化處理，確定其最終權重。這種方法需要對考評因素有客觀的判斷依據，需要有客觀準確的歷史資料作為支撐。

以上述四個因素為例，如下表。

說明:**第二行，0.3表示a的重要性是b的0.

3倍；2表示b的重要性是c的2倍，0.55表示c的重要性是d的0.55倍；1表示d本身。

第三行，是以d為基準進行的比率歸一化，因c的重要性是d的0.55倍，因此取值為0.55*1=0.

55；b是c的2倍，所以取值為0.55*2=1.1；以下類推。

最終權重則以合計數為分母，各基準值為分子算出。

這種倍數環比法決定權重的方法較為實用，計算也簡單，由於有準確的歷史資料作支撐，因此具有較高的客觀科學性。

三、優序對比法

倍數環比法雖然較為實用，但事實上，許多企業的歷史資料常常不能反映因素之間的客觀關係，而且也有些因素不能用量化的形式進行計算。如何評定它們之間的重要程度呢？優序對比法通過各項因素兩兩比較，充分考慮各項因素之間的互相聯絡，從而確定其權重。

首先需要構建判斷尺度，一般情況下，重要程度判斷尺度可用1,2,3,4,5五級表示，數字越大，表明重要性越大。當兩個目標對比時，如果乙個目標性為5，則另一目標重要性為0；如果乙個目標為3，則另乙個目標為2。

仍以上述四個因素為例，進行說明。

說明：合計列是將該行與其他因素兩兩比較得出的值進行加總，最終權數則是以各行合計數除以總合計得出。

優序對比法通過各考評因素之間的對比，充分顯示出因素與因素之間重要性的相互關係，實施過程仍需要管理者依憑經驗作出判斷，雖然在某一判斷上，可能會出現偏差，但是卻可以在與其他因素的比較上得到彌補，對決策者的主觀經驗判斷是乙個補充，因此，具有較大的客觀科學性。實踐證明，這種方法是切實可行的。

四、層次分析法

雖然層次分析法的基本原理及其運算有點複雜，但這並不妨礙它在人力資源管理中的運用。筆者不打算對層次分析法原理進行詳盡的解釋，而用excel作為語言,力圖清晰描述層次分析法決定權重的全過程。

1.選擇判斷尺度

值得注意的是這個判斷尺度與優序對比法的判斷尺度不同，在層次分析法中，當兩個目標對比時，如果乙個目標性為5，則另一目標重要性為1/5，而不是優序對比法中的0。

2.根據判斷尺度對考評因素進行兩兩比較，構造判斷矩陣。如下圖1。

3.列規範化的excel公式**

4．規範列平均，確定最終權數

最終的權數從這一步已經確定。但是使用層次分析法決定權重後，還需要進行一致性檢驗，檢驗管理者對各因素的判斷思維是否保持一致的。

5.求最大特徵值，進行一致性檢驗

一般而言cr=ci/ri愈小，判斷矩陣的一致性愈好，通常認為cr0.1時，判斷矩陣具有滿意的一致性。本例中cr=0.

06102811﹤0.1通過了一致性檢驗，證明管理者的判斷傾向是一致的，得到的權重具有較高的可信度。紅圈中的資料為隨機一致性指標，它隨n的不同而不同，可從下表進行查詢

層次分析法不僅可以確定權重，進行排序，它還與其他的方法（如模糊決策法、專家諮詢法）互相補充，具有廣泛的應用價值。