績效指標的權重設計

員工在一定時期的工作目標往往是多元的、綜合的，需要進行全面的績效評價，所以績效目標往往不是乙個。因此，績效計畫還應該包括各績效指標間的權重或優先順序。績效指標權重反映企業重視的績效領域，對於員工的行為有明顯的引導作用。

權重的設計應當突出重點目標，體現管理者的引導意圖和價值觀念，如本年度重視產品質量，則應該增加返修率、次品率、直通率等質量類指標的權重，「質量第一」的導向要體現在權重之中，但權重多少合適呢？對績效指標的權重進行不同組合，可以得出迥異的評價結果。

1. 績效指標權重設計的原則

績效指標的權重設計，大都是憑人為經驗判定的，簡單的操作都是業務部門建議，人力資源部審核。但其設計也不能太隨意，可以參考一定的原則。

(1) 一般基層崗位的考核指標有5～10 個，而每一指標的權重一般設定在5%～30% 之間，不能太高，也不能太低。如果某指標的權重太高，可能會使員工只關注高權重指標而忽略其他；而如果權重過低，則不能引起他人的足夠重視而使這個指標被忽略，那樣的話，這個指標就沒有意義了。

(2) 越是高層的崗位，財務性經營指標和業績指標的權重就越大；越是基層的崗位，流程類指標的權重就越小，而和崗位職責相關的工作結果類指標的權重越大。

(3) 對於多數崗位來說，根據指標「定量為主，定性為輔，先定量後定性」的制定原則，一般優先設定定量類指標權重，而且定量類指標總權重要大於定性類指標權重。

(4) 根據20/80 法則，通常最重要的指標往往只有兩三個，如果有1個，那麼其權重一般要超60% ；如果有2個，那麼一般每個指標權重都在30% 以上；如果有3個，那麼每個指標權重一般在20% 以上。

(5) 為了便於計算和比較，指標權重一般都為5% 的倍數，最小為5% ，太小就無意義了。

2. 績效指標權重設計的方法

設立指標權重的方法有主觀經驗法、等級排序法、對偶加權法、倍數加權法、歷史環比法等。主觀經驗法就是依靠專家判斷設定權重的方法，對決策者的能力要求很高，比較適合小規模的企業。等級排序法就是讓評價者對指標的重要性進行排序，把排序結果換算成權重，操作簡單，但也比較主觀。

對偶加權法是將各考評要素進行比較，然後將比較結果進行彙總，從而計算出權重的方法，指標不多的情況下，比等級排序法更加可靠。倍數加權法則是選擇某個考評要素設為1，將其他要素和其進行重要性對比的方法。歷史環比法適合延續性的指標，結合歷史情況及當前目標進行調整。

在實際操作中，用得最多的是採用等級序列法結合專家德爾菲法的方式來確定指標權重，因為這種做法比較簡單易行。人力資源部可以請該崗位的任職者、上下游同事代表、直接主管、部門負責人、績效經理和公司績效委員會成員代表組成專家組，按如下步驟來進行。