1. 抓住重點而不追求完美，追求指標的質量而非數量
按2/8原則，企業裡20%的人創造80%的利潤，20%的工作提供80%的價值。設計績效考核指標時，應更多的關注20%的重要工作，抓住重點，也就是常說的kpi原理。
比如乙個房地產公司某專案比較趕工期，對其工程部的績效考核指標可以是這樣：
工期 40%(在質量合格的前提下計算工期、已體現基本質量要求)
質量 30%(在保證合格、不超成本線的前提下做出更好的質量)
配合控制成本 15%(配合預結算部門一起控制成本)
安全 10%
其他 5%.
也許工程部的工作內容有50項或更多，但績效考核沒必要面面俱到，上述指標雖只有5項指標，但已足夠反應工程部存在的意義和其對企業目標的貢獻，這些是對企業最有價值的，應重點關注。
相比而言，有的企業追求績效考核指標的數量而非質量，求全而無重點。如對工程部的績效考核分：態度10項、能力10項、品德10項…，共50項，也許花費了許多精力來設計和實施這些績效考核，可實施這些績效考核後對企業的效益在哪呢?
如果投入績效考核的成本遠大於績效考核帶來的收益，這就是虧損工作，如果大家都在做虧損工作，這企業遲早會關門的。
2. 根據具體的崗位特點設計相應的指標
不同的部門、不同的崗位承擔不同的任務，對企業的作用也不同，設計績效考核設計時，應根據每個部門、崗位特點來設計，而不是所有崗位都用一樣的指標。
比如對銷售部的績效考核指標可能是銷售額、回款率、回款速度等，和2.1對工程部的績效考核指標完全不同，這樣設計指標才能真正反應部門對企業的價值，這樣做績效考核才有可能盈利而不虧損。
3. 使績效考核結果真正反應客觀情況
(1) 不為量化而量化
大家都知道量化的指標可能會更客觀，而非量化的指標容易受主觀因素影響。有些企業一味的追求量化，而不考慮量化後對企業是否有價值。
比如有的企業將「年招聘數量」作為績效考核人力資源部門工作的其中一項指標，能說明招聘數量多了就是好嗎?也許是員工流動率太高，招回來50人走了30人。在這樣的績效考核導向下，hr會不會為了提高業績而促使員工更快離職呢?
這樣的績效考核指針對企業只有負作用。
(2) 讓績效考核人對績效考核結果負責
不容易量化的指標容易受主觀因素影響，比較難真正反應員工的工作效果。
比如a企業實施績效考核後，有些部門經理認為下屬員工不容易，不管工作業績如何分數都打很高。而有些部門經理抓得很嚴格，分數很低。這樣，分數低的人看到人家做得不好也得了高分，心裡不是滋味;而分數高的人想反正領導好，不會怎麼扣分，做好做壞乙個樣。
實施績效績效考核後更加不公平，考掉了員工的信心、激情，從今年3月份起試行績效績效考核至今，所有參與績效績效考核的人都喪失了工作激情，企業氛圍比以前沒做績效績效考核更差了。
上述a企業的績效考核太過於主觀，績效考核結果沒法反應員工的工作業績，實施績效考核只有負作用。
為使績效考核結果真實的反應工作效果，需要讓績效考核人對績效考核結果負責。
比如上述1對工程部績效考核指的第三項(配合控制成本15%)較難量化或者量化後沒意義，因預結算部門對該項工作較為了解，所以由預結算部門就本項工作進行打分。預結算部門任務是把這專案成本控制在15億以內，並根據成本控制的成果計算預結算部門的績效考核得分。如果預結算部門給工程部打分時做老好人給打滿分，而預結算部門最終沒完成15億的目標，則沒完成成本控制任務的責任完全在預結算部門，與工程部沒關係;如果預結算部門故意給工程部打低分，工程部不高興就不願意配合預結算部門的工作，預結算部門將很難完成成本控制任務。
通過這樣的設計，預結算部門需要對控制成本的最終結果負責，在對工程部「配合控制成本」項打分時就會更客觀。
4.重視績效考核內容的質量和數量
對績效考核指標，應追求質量而非數量。而對績效考核內容，應質量和數量並重。
比如有些人很懶，做事少而***;有的人很勤快，做的事情多了總會有做得不夠好的。設計績效考核指標要避免 「做多錯多，不做不錯」的後果，數量和質量並重的例子詳見《對預結算部門績效考核》的文章。
5. 注意績效考核的相對性和可比性
有人說：績效考評後勤類很難亮化指標，而且後勤類打分比業務類高，業務類的同事覺得不平衡。
績效考核至少分兩層，第一層是部門業績績效考核，績效考核結果在部門間作比較，並結合部門業績確定部門總獎金額。
第二層是部門內各崗位的績效考核，績效考核結果在部門內作比較，不同部門的崗位不具可比性，不應該簡單按分數作比較，在部門總獎金額度內分配各崗位獎金。
6. 合理運用各種管理、績效考核方法
常用於績效考核的方法有很多，比如kpi、360度、bsc、目標管理等等，常聽到有人問「你們公司用什麼方法績效考核呀?」。如果管理可以象做數學題那樣套公式，還會有公司花10億年薪請唐俊嗎?
花千萬請麥肯錫設計管理公式或請機械人足以。
管理的方法、工具，理解其思路、精神就可，不應當公式套，每個企業的實際情況不同，應該根據不同的實際靈活運用，詳見《對360、kpi等方法在績效管理上的理解和運用》和《績效考核設計思路》的文章。
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