績效指標設計的目的是通過績效指標、目標值以及與目標實現相關的獎懲激勵來促使員工表現出與企業期望相一致的工作行為，從而推動企業整體目標的實現。不過在員工績效指標設計的過程中，有一些不宜察覺的陷阱，如果不加注意，則可能導致企業績效管理的失效。
1、工具當成目的
企業引入績效指標的目的是為了讓員工更好的理解、實施企業的關鍵價值活動，但是在管理實務中，企業容易把引進績效指標這種行為本身當成目的，而在配套的行動計畫上卻毫無變化。設計績效指標是為了更好推動工作的有效開展，根據企業戰略目標要求和業務、管理的實際水平，「靈活選擇、使用指標」才是目的，但是企業常常會把「提高指標的完成率"當成目的，而忽略設定該績效指標的初衷，在管理活動或者業務活動有所變化的情況下，不考慮當前的績效指標設定是否合適，而是基本保持指標不變，滿足於有指標即可，過於僵化。要避免這種情況，企業管理者需要經常考慮以下問題：
企業的關鍵價值活動是什麼？應該設定什麼樣的績效目標來衡量這些價值活動？當前指標的選擇是否合適？
是否有更合適的績效指標？並將考慮的結果落實到績效指標設計中去。
2、關鍵指標和關注指標混為一談
「指標過多、過濫」是另外一種常見的現象，一般在進行績效指標設計時，企業會根據公司目標、部門職能、員工職責來設計相對完整的績效指標體系，然後按照一定的原則來選擇具體的績效指標進行跟蹤。設定績效指標體系時，企業應考慮多方面的因素，但是在具體選擇績效指標時，則應明確當前週期內的工作重點。在乙個考核期內，員工不可能把每一項工作都完成的很出色，如果盲目要求面面俱到，管理者則可能會因過度介入下屬工作而影響員工工作的積極性，導致得不償失。
任何時候，二八原則都是需要加以考慮的原則，管理者應把衡量企業關鍵價值活動的「關鍵指標」作為工作重點，而把其他指標作為「關注指標」，對於「關注指標」，在其出現較大偏差時進行及時處理即可，切忌鬍子眉毛一把抓，將資源和力量像撒胡椒麵一樣分散使用，從而導致勞而無功。
3、指標間缺乏有效關聯
在構建企業指標體系時，需要關注企業整體目標、部門目標與員工目標之間的有效關聯。如果管理者僅出於個人願望制定了公司目標，那麼員工可能會產生類似「為什麼要實現這樣的指標，為什麼是這樣的目標值」的困惑，不理解該績效指標的意義，則很難有充分的動力，缺乏動力對往往需要付出額外努力的企業關鍵價值活動的開展是極為不利的。關鍵價值活動的開展一般是為了提公升企業的核心競爭力或者彌補企業的明顯短板，本身就意味著非同一般的努力，其目標不是企業的常規活動就能實現的。
只有通過「關鍵指標」的層層分解，將企業的關鍵價值活動落實為員工的具體工作活動，才有可能實現企業的預期目標。因此管理者在設定績效指標時，應告訴員工各績效指標設定的出發點和目的，使得員工能夠理解其績效指針對企業的價值，從而增強員工實現績效目標的動力。
4、過於強調量化
設定績效指標的目的是為了推進企業關鍵價值活動的開展，量化或非量化是績效指標表現形式。對任何一項業務活動，既可以從活動結果的角度進行衡量，也可以從活動過程的角度進行衡量，具體選擇哪種衡量方式，依賴於該項工作活動的特性。如果該項工作的獨立性較強且結果容易量化，則量化指標是一種很好的選擇，例如銷售人員的「銷售額」指標。
不過有些工作活動的成效並不容易量化，如果只是為了便於考核而選擇了乙個不太貼切的量化指標，則可能得不償失，失去了績效指標設定對員工行為的引導作用，例如對提公升公司品牌價值的品牌建設活動，如果只是選擇公司的「品牌知名度」
這類貌似量化的結果性指標，則可能會因為調查樣本或調查執行方式的選擇不同而結果有所不同，從而很難有乙個合理的效果評估，對於這種活動，比較合理的做法是跟蹤評估工作活動開展的具體計畫和執**況，通過確保過程的有效性，進而保證結果的有效性。
一覽管理者表示：績效指標既界定了員工努力的方向，也界定了員工需要努力的程度，是企業績效管理的核心，也是企業管理者統一員工行動的重要工具。為了設定出合適的績效指標，管理者要經常自問各種行為、行動的目的，為什麼要開展這項活動？
為什麼選擇這樣的績效指標？需不需要進行必要的調整？只有不斷地進行思考，才有可能不斷地清晰化企業的關鍵價值活動，設計出合適的績效指標，從而為員工工作的開展指明方向，進而實現企業的不斷發展。
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