為什麼要設定某一考核指標來考核這個部門或者這個崗位？這個問題是在做績效計畫時，給被考核物件分配責任指標、目標會遇到的首要問題。要順利地解決這個問題，就必須清楚地知道指標設計的依據。
任何指標必須要有出處，無水之源的指標那就是無效的，如某剛成立的零售企業看到業界標桿企業在考核單店坪效（每坪的面積可以產出多少營業額），就「照葫蘆畫瓢」地考核該指標，導致考核成績越來越好，公司門店越開越少，市場占有率迅速下降。殊不知，因為不同企業的發展階段、管理基礎、業務流程等方面存在差異，所以導致業績好壞的關鍵成功因素自然也就不同，對應的考核指標也應有所差別。
事實上，考核指標有固定的**：
其一，考核指標**於公司指標目標的分解。也就是說，崗位指標目標**於部門主管的指標目標；部門主管的指標目標**於部門的指標目標；部門的指標目標**於公司的指標目標。
其二，公司的指標目標源於公司的戰略、公司的年度經營計畫和公司的年度預算。如公司銷售額指標的目標值就是**於公司的年度收入預算，公司的重點工作完成率的目標值就**於公司的年度經營計畫中的重點工作等。
其三，部門及崗位的指標目標除了**於公司指標目標，還取決於部門與崗位的年度工作計畫、部門與崗位的工作職責、作業流程等。
任何乙個企業的考核指標設計的依據，都離不開以上三方面，也就是說考核指標設計不應該脫離企業戰略、年度經營計畫、年度預算、職責、流程。
任何人都不喜歡被考核，即使勉強接受了一些考核指標，如果不給公司管理層乙個信服的理由，在接下來考核實施的日子裡，該指標很有可能找到被攻破的弱點，從而讓管理層動搖。
某企業管理委員會成員匯聚一堂，討論各一級業務部門的考核指標，每個業務部門的負責人都設定了7-8個指標。有個副總看著自己的考核指標煩了：「考這麼多指標，那我得花多少時間在內部的溝通協調上，哪還有時間去開展業務、拜訪重要客戶呢？
」事實上，每個指標都很重要，比如該企業各部門的這7-8個指標分別歸屬於平衡計分卡四個層面的指標——「財務、客戶、內部運營、學習與成長」，這中間既有結果指標，又有過程指標；既有財務指標，又有管理指標。這位副總之所以會這麼抱怨，主要是因為設計考核指標時，沒有告訴他這些指標對於他下屬部門、下屬崗位業績考核的目的與意義，他作為經營副總，是非常有必要接受並且分解這些指標到對應的責任部門及崗位上的。
指標就像鐘錶的指標，每個刻度就是指標對應的目標值，只有指標，沒有刻度的鐘錶是沒有辦法去衡量時間的；同樣，只有指標，沒有目標的考核也沒法衡量業績。比如每季度考核某生產車間主任的「人員流失率」指標，如果僅有這個流失率的指標，而沒有「百分之幾」的目標值，那麼這樣的考核計畫就沒有執行的價值。在目標的設定上，通常要符合**art原則，即明確性原則（specific）：
目標應清晰明確；可量化原則（measurable）：目標要可以量化；可達性原則（attainable）：制定目標時應具有挑戰性，同時應具有可完成的現實性，避免反覆調整目標；關聯性原則（relevant）：
目標要能經得起縱向的分解，從公司到部門再到個人；時限性原則（time-based）：目標要有時間的限制，月、季、年，分別要達到什麼樣的目標都應明確。
對於初次推行績效考核的企業，很多時候非常困惑於各項考核內容沒有歷史資料支撐，自然也就沒有辦法設定對應的目標值。因此，建立考核指標後，需要按照考核指標的計算公式收集資料、試執行一段時間方能評估出考核指標的目標值。
某企業生產部門總是不能按時完成銷售部門提交的要貨需求計畫，於是銷售計畫部門提出要考核生產部門的要貨計畫完成率。這個指標提出後，很多管理者都不能理解為什麼要考這個指標，如何計算？
後來，人力資源部把這個指標分成兩個維度來描述：客戶訂單批次按時完成率、要貨數量按時完成率，結果大家輕而易舉地就接受了，因為這兩個指標其實就是反映了要貨計畫的兩個維度：乙個是訂單的批次、乙個訂單的數量，假設工廠每個月接10個訂單，各訂單要貨數量有多有少，有大單小單、有重要客戶的單與非重要客戶的單，所以考核數量與考核批次不可偏廢。
指標的命名還可以根據考核方式來定。有些指標可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質量的指標，可以是成品檢驗合格率，也可以是成品檢驗的不良率，要看實際質量管理的業務流程以及相應的統計報表，如果生產車間只有不良產品的檢驗記錄，沒有相應的合格率計算的報表，那麼考核成品檢驗的不良率更方便。
由此可見，有效的指標命名必須清楚地知道企業內部各項業務的流程以及相關的報表，才能結合企業實際情況設定企業內部大家都易於理解的指標。
很多時候，企業內部人員因為部門不同，個人從業背景、專業不同，對不同的名詞會有的理解會有差異。這在績效考核上必須予以高度重視，並對每乙個考核指標的計算公式給予準確的定義。
[, , , , ]
只有當指標的計算公式有了準確的定義，才能夠根據指標計算公式去構建相應的報表體系，並將報表中的資料收集、統計交給相應的責任部門、責任崗位；一旦報表體系成熟後，就可以通過流程將其固化、e化，指標也就可以順利地借助資訊管理系統取數。而搭建資訊化平台的源頭就是對企業經營管理的各項指標的計算公式有準確的定義。
[, , , , , , , , , , ]
指標的權重往往凸顯了該指標對於被考核物件的重要性。權重越大，說明該指標的重要程度越高。當某個指標因為重要程度較高，勢必就會佔據大部分的權重，從而導致其他考核指標的權重減少。
比如，某公司考核銷售代表的指標有四個，其中銷售額的指標就佔了80%，其他指標權重總和僅佔20%，主要指標就是應收賬款**，如此以來，被考核人就會忽視其他指標，只會絞盡腦汁提公升銷售額，因為這個指標權重太大了。這樣的考核權重有可能造成銷售代表拉長、拉大應收賬款，並以此為條件向客戶銷售更多的產品，這本身其實是一種以壓貨且犧牲公司資金周轉效率為代價的不良銷售，潛在壞賬風險巨大。
所以，有些指標必須設定考核得分的上限，其作用就是封頂。否則遇到不可控因素時，指標實際得分會變得十分不可控，比如某重工企業碰上國家四萬億投資政策，家電企業碰上家電下鄉政策，從而造成銷售額數十甚至是上百倍的增長，如果這些公司的銷售代表的銷售額指標不設定上限，那麼最後銷售代表的考核得分將會是標準分的幾十倍、上百倍。
設定指標上限還有乙個作用就是分段激勵。對於一些重要的業績指標，如某銷售總監的「新大客戶開發數量」指標設定達到目標值80%時，該項指標得分計滿分或者「對應標準分值×1.1」；超過100%，該項指標得分按「對應標準分值×1.
3」核算。如此以來，既起到了分段激勵的作用，又對該指標最高得分進行了上限封頂。
指標的下限也必須看單個指標權重，如果某些指標很重要，而權重又不能太抬高時，則可以通過設定指標下限，並將該指標作為否決性質的指標加以強調。比如，某公司在考核銷售代表業績時，有四個考核指標，其中銷售額指標佔比為30%，考慮到該指標重要性很高，於是將該指標作為否決指標，實際銷售額低於目標銷售額80%時，則總體考核得分「計零」或者按照「得分×0.5」來折算。
通過設定指標的下限與否決性質與否，可以保證指標的重要性。
人力資源部部長關鍵績效指標
編號績效指標部門費用與預算的差異率 實際人力成本和計畫人力成本的差異率 人力資源服務滿意度員工出勤率 指標定義 公式 當期實際發生的部門費用 當期部門費用預算 100 實際發生的人力成本 計畫人力成本 100 公司員工對公司人力資源服務滿意度評分的算術平均值 1 員工缺勤的人天 員工正常上班的人天 ...
人力資源分析指標體系
某某集團人力資源部 人力資源評估中心 目錄目錄 2 前言某某集團人力資源指標體系框架模型 4 1 人力資源指標體系框架模型 4 2 人力資源指標體系框架模型說明 4 一人力資本能力 5 1人員數量指標 5 1.1 期初人數 5 1.2期末人數 5 1.3統計期平均人數 5 2 員工人數流動指標 5 ...
人力資源管理指標集
一 職工上崗情況 1 職工上崗率 指標解釋 企業自有職工上崗情況，鼓勵企業提高自有職工上崗比例。計算公式 職工在崗職工人數 在冊職工人數 注 在冊職工人數中對 雙停 停薪停保 的兩不找人員 自繳社保 協議保留勞動關係人員可剔除 二 人才培訓與開發 1 培訓經費投入率 指標解釋 評價企業職工培訓經費的...