--績效管理，是企業戰略管理的重要工具之一，也是企業贏得競爭優勢的重要手段之一。但是，民營企業的績效管理，一般而言都處於起步階段。大體上分為三種情形：
一是不太重視，認為這種管理起不了多大的作用；二是作了一些基礎性的工作，比較粗，當然效果不太突出；三是比較規範的，則在選擇模式上，把握不准。結合民營企業的一些情況，對績效管理作一粗淺的分析。
一、績效管理的意義和作用
對公司來說，績效管理是增強戰略執行力的一套方法，它將個人業績、個人發展與公司目標有機結合，通過持續改善個人業績和團隊業績來持續改善公司業績，並確保公司戰略的執行和業務目標的實現。
對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做「正確的事」，確保員工的工作行為及工作產出與組織的目標一致。
對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業績，並通過實施員工改善計畫提公升個人能力，從而幫助員工實現個人職業生涯發展。
績效管理是企業員工對應該實現的目標及如何實現目標形成共識的乙個過程，是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，並對其工作效率和效果進行評估的過程。
績效管理的核心目的，就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。
在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺；通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標；一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。績效管理提供了乙個規範而簡潔的溝通平台，績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了乙個十分實用的平台。
績效管理為企業的人力資源管理與開發等提供了必要的依據，通過績效管理，實施績效考核，為企業員工的管理決策，如辭退、晉公升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題，使之行之有據。
一套良好的績效管理體系，可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，改進優化系統績效功能，提高組織執行速度，提高員工持續改進的動力，引導員工調整職業生涯規劃和提公升職業素質，形成優勝劣汰的「賽馬」機制，提高員工的自我管理能力。
但是，企業績效管理也有以下幾個方面的難點：
管理者和員工的系統思考能力形不成，系統執行能力難提高；誰來考核最高層管理者；績效管理的著力點不能放在整體績效改進上；一些沒有硬性指標的部門和員工績效考核目標難設定；如何處理好組織目標和個人目標的關係；中層管理者績效溝通和輔導能力難達到；良好的績效管理環境難形成；激勵的幅度難把握。
二、任務導向的績效管理簡析
任務導向的績效管理方法，強調對任務、組織員工的績效進行考評管理與激勵，不注重與企業的總體戰略規劃(當然，很多企業連基本的戰略規劃也沒有完成)結合，造成很多經典的誤區：
1、側重於單個職能部門的考核，不注重從企業價值鏈整體績效進行衡量。企業是通過各個職能部門的合作和"團隊生產"來創造價值的，側重於單個職能部門的考核，就人為割裂了各個職能部門之間的聯絡，也就忽視了對價值鏈的衡量，從總體而言也無助於激勵企業的價值創造。
2、指標資料往往**於財務結果，在時間上略為滯後，損害企業長期發展潛力。同時，考核財務結果會誘使企業過分重視取得和維持短期財務結果，助長管理者急功近利思想和短期投機行為，不利於管理者去追求長期戰略目標。而且財務評價是過去的故事，不能反映公司的內部運作及與顧客關係的改善上，而這些對於知識經濟時代企業的成功非常重要。
3、側重於對事件結果的事後考核，不能對價值鏈的業務流程進行實**價分析和前饋控制。績效考核僅僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應該是推動高績效，因此，知道事件結果的好壞固然重要，但更重要的是知道怎樣取得好的結果，怎樣具有好的成長潛力，因此價值鏈業務流程的實**價和前饋控制就非常重要。
4、注重企業內部的考核，而不重視企業與外部利益相關者的關係。決定企業戰略發展的因素不僅來自企業內部，而且還包括外部利益相關者。因此，績效考核不僅要重視企業內部的考核，也要重視考核與外部利益相關者的關係。
5、懼怕失敗而拒絕創新，或者過分追求創新帶來危機。創新總是與風險掛鉤的。如果接受績效考核的部門缺乏對自身創新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗後的風險而拒絕內部創新。
6、績效管理無法衡量企業資產增值與個體的關係。造成企業內部績效管理的標準完全依靠歷史資料與行業常規，掩蓋了同樣的經營成果在企業資產、人力資源、管理上的差異。
7、無法解決企業短期利益與長期利益的衝突。承擔績效指標的部門根據自身設定的組織目標，全力組織資源，對於和自身績效目標無關的組織學習、知識積累、服務質量、企業文化、部門互助行為無動於衷。特別是完全根據部門業績設定績效進行考評的服務型企業，很容易發生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。
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