1 引言
目前，針對**鏈整體績效評價展開的研究已經取得了不少成果，應用比較多的兩個體系是scor模型和**鏈平衡記分卡。scor模型通過對**鏈流程的分層分析為**鏈的改善提供了有效途徑。模型同時在每個層次都給出了用以評價績效的指標體系。
**鏈平衡記分卡有不同的變型體系，都是基於傳統上應用於企業的平衡記分卡，針對**鏈的特點加以變化而得到的。它們仍然強調平衡的理念，且將所涉及的各個方面的關係簡化為線性關係。
2 體系構建一般原則與具體思路
2.1體系構建一般原則
**鏈管理中存在大量的資料，績效評價時應該選取哪些或多少資料，對這些資料又如何進行加工組織，這些問題的解決都需要遵循一定的原則，也就是體系構建的一般原則，目前公認的一般原則可以歸納為：
2.1.1成本與收益平衡原則：
績效評價將帶來一定的收益，但是也要耗費一定的成本。如果無止境的要求績效評價做到全面、準確、必然導致成本的上公升，甚至超過收益，那麼**鏈的績效評價就將失去意義。
2.1.2簡單且有效原則：
構建的體系既要有可行性、又要有效。一味的追求簡單，就不能達到績效評價的反饋資訊、查詢問題的目的；同時，如果體系過於複雜不易執行，即使有效也不免被束之高閣。
2.1.3分析、選取關鍵指標原則：**鏈管理紛繁複雜，涉及很多方面，要堅持簡單的原則，又要確保評價的有效性，就必須抓住重要的方面、選取關鍵指標，用最簡單的體系反映最真實的狀況。
2.1.4基於過程和活動原則：傳統的評價有許多是基於職能進行的，對實際工作的指導意義不大。基於過程和活動的評價可以體現流程的績效，對流程進行改善才能從根本上解決績效問題。
2.2體系構建具體思路
在體系構建的一般原則的指導下，本文的具體構建思路是分層次、區分主體地進行體系的構建。
2.21分層次。整個績效評價體系分為結果層、運作層、戰略層。
結果層側重對已經發生的事情進行評價，是一種事後反饋；運作層側重對**鏈當前運作狀況與能力進行評價，是一種事中控制；戰略層側重對**鏈未來發展情況進行**評價，是一種事前控制。
2.22區分不同主體。**鏈的績效評價涉及**鏈的方方面面，到底應該衡量哪些內容呢。本文採取的方法是從所有者、經營者、消費者三個主體出發考慮關鍵指標。明確主體就可以有
的放矢地進行關鍵指標的選取。下面將分三小節分別具體敘述三個層次的體系構建。
3 體系構建
3.1 結果層體系構建
結果層上，每個主體關注的問題並不相同：最終顧客作為產品和服務的接收者，比較關注顧客服務水平；所有者和經營者則比較關注財務狀況（也關注顧客服務水平，但這種關注可以看作是間接的）。考慮不同主體的關心事項，我們將結果層績效分為顧客服務水平、財務狀況兩個方面。
2.1.1顧客服務水平
考慮到成本和可行性，將從**鏈角度出發，並選擇那些顧客認為重要的指標進行評價，以保證評價不偏離顧客感受。ronald 總結眾多學者的研究發現，雖然顧客對不同型別產品有不同要求，但是其關注的大部分指標或屬性都是關於物流的。本文針對大多數**鏈，從服務的可靠性和柔性兩個方面進行評價針對具體的**鏈，可能需要增加其他重要指標。
可靠性指標反映**鏈履行承諾的能力，具體可採用失去銷售百分比、準時交貨比率、顧客抱怨比率三個指標。柔性指標反映對環境變化的響應能力，具體可採用產品柔性、時間柔性、數量柔性三個指標。
2.1.2財務狀況
結果層上經營者和所有者更加關注財務狀況。相應地，財務狀況可以分為經營者角度和所有者角度。經營者角度可分從**鏈的財務收益狀況、資產運營狀況和發展能力狀況三個方面具體指標選取可參照企業財務指標。
所有者角度主要對**鏈的淨資產盈利狀況進行評價，具體可採用淨資產收益率、資本保值增值率兩個指標。
3.2 運作層體系構建
評價**鏈的績效，不但要對其以往的運作結果進行反饋，更應該重視對其當前運作狀態和能力進行評價。目前，**鏈運作的評價大多從投入和產出兩方面入手，基本上是對結果的評價，缺少對具體的運作過程的深入分析。自從michael hammer 在2023年提出業務流程再造（bpr）的重要性之後，人們認識到了流程的重要性。
對於少品種大批量的標準化生產的**鏈而言，流程決定了其運作的績效，只有分析流程才能解決問題。基於流程分析的績效評價是一種事中評價，相對於結果層得到的是更具體的、更有意義的指導資料。**鏈的流程分析需要跨越企業界線來考慮業務流程是否有改進的空間，從而優化**鏈整體上的資源配置：
或是減少重複和無效勞動，縮短流程時間；或是降低成本，提高利潤；或是提高顧客價值；或兼而有之。
用四個特徵來衡量流程生產並運送相應產品特徵的能力，即流程成本、流轉時間、流程的靈活性、流程質量。鑑於本文的目的是通過適當的流程分析來反映**鏈的運作狀況，而且需要考慮體系的簡單可行性，所以只選取前兩個特徵。提出的三種企業流程績效評價指標：
平均流轉時間、平均流轉率、平均庫
存，我們將從價值角度、時間角度、產能角度對**鏈的運作進行評價。（如果需要也可以對平均庫存進行分析，平均庫存等於平均流轉率與平均流轉時間的乘積。）
(1)價值角度
從價值角度來看，**鏈需要提供給終端使用者增值率較高的產品。**鏈運作中有些活動帶來了產品價值的增值，有些活動卻沒有。對於顧客而言，只有那些產生了增值的活動的成本才是他們願意為之付款的部分。
如果能夠降低那些不必要的、不能帶來價值增值的成本的付出，就可以提高**鏈附加價值。為了刻畫**鏈的產生的價值與成本之間的關係，可以利用生產附加價值率這一指標。生產附加價值率是指**鏈產生的增值價值佔所付出的總成本的比率。
為了更好的分析問題，可以對整個**鏈描繪「成本-價值圖」。它可以幫助我們分清哪些活動的成本增加價值，哪些不能增加價值。當然，一項活動的增值與否並不是絕對的，需要針對具體情況做出判斷。
(2)時間角度
從時間角度來看，活動可以分為加工（處理）時間和等待（緩衝）時間。大部分加工時間都是產生增值的，而等待時間則一定是不增值的。要說明的是理論流轉時間中大部分是增值活動時間，但是有時也有不增值活動時間，例如返工加工時間。
而等待時間則一定是非增值時間。依據這種關係，可以將圖1調整、轉變為「**鏈流轉時間圖」。
時間角度的具體指標可採用流轉時間效率這一指標，它是理論流轉時間與總流轉時間的比值。**鏈的流轉時間是乙個很有價值的衡量績效指標。流轉時間對配送反應時間、庫存水平等都有影響，而且可以反映整體運作水平。
理論流轉時間是理想狀態下、不存在任何等待時，流程處理乙個流程單元（流程處理的物件）所需要的時間。總流轉時間是流程處理乙個流程單元所需的平均時間，數值上等於理論流轉時間加上等待時間。black burn曾研究多種流程，發現流轉時間效率這一指標十分低。
採用這一指標有利於人們關注縮短等待時間。另外，這一指針對反應時間、庫存水平等都有影響，可以反映**鏈的整體運作水平。
(3)產能角度
從產能角度來看，流程單位時間內加工的流程單元越多（流轉率越高），其產生收益的能力就越大。具體可以採用產能利用率這一指標，它是流程平均流轉率與理論流轉率的比值。平均流轉率是指單位時間內通過流程的流程單元的平均數量，是流程生產和交付產品的平均速度。
理論產能是理想狀態下，流程可支援的最大流轉率，具體數值與資源配置情況有關。
可以看到，整個運作層給出的指標並不多，但是對於錯綜複雜的**鏈，得到上述指標的數值並不是一件輕鬆的工作。首先需要進行正確的判斷，確定流程分析的細化程度，即是把成員企業看作暗箱，還是對其內部的具體活動展開分析；其次需要採用一些方法並結合實際對指
標進行量化工作；最後也是關鍵一步，要對評價結果進行分析，找出流程需要改善的地方。另外深入分析整個鏈的流程，對兩張圖加以仔細分析，還可以知曉每一項活動對其他活動的影響，進而初步掌握成員之間以及成員對**鏈整體的影響。所以這一層次的評價在整個評價體系中既是難度較高的部分，也是十分有意義的部分。
3.3 戰略層的體系構建
**鏈的發展能力和潛力是所有者和經營者共同關心的問題。這一層次的評價，可以分三個方面進行：
(1)資訊共享
許多學者認為**鏈管理就是一種平台管理。這也顯示出資訊共享的重要性。具體可以從三個方面進行評價：
資訊傳遞的速度、資訊傳遞的質量、共享資訊的深度。高速度才能保證資訊的有效性，高質量才能減少牛鞭效應、深度共享才能以高效的可變性管理面對不確定的市場環境。
(2)組織學習與創新
組織學習與創新被認為是企業取得競爭優勢的途徑之一，也是平衡記分卡等關注的乙個重要方面。可以採用以下兩個指標：r&d投入回報率、新產品銷售收入百分比。
(3)穩定與活力
**鏈的合作性質要求組成上具有穩定性，但同時需要有效的激勵機制以保證**鏈的活力。可以採用以下兩個指標：成員穩定性、激勵機制的有效性。
至此，本文已經分三個層次構建了乙個**鏈績效評價體系，總結如表1所示。需要說明的是本文是站在巨集觀層面進行分析、構建的，具體到操作層面時還須與實際情況結合，進一步細化某些指標，也可能需要增加一些指標。
4 小結
本文遵循簡單且有效等基本構建原則，通過合理的方法構建了乙個**鏈整體績效評價的體系，此體系既深入**鏈的流程運作又簡單可行，主要有以下幾個特點：
(1) 整體上區分層次。將複雜的**鏈整體績效評價分為結果層、運作層、戰略層三個層次，分別對應事後評價、事中評價、事先評價。這樣的評價體系結構簡潔易懂。
(2) 基於流程。採用基於流程的方法進行運作層的評價，有許多優點：首先評價深入運作流程，相對於傳統的投入－－產出分析，有更為具體的指導意義；其次，從價值、時間和產能三個角度對**鏈整體進行評價，進一步實現了從整體出發進行評價的要求；另外，深入分析認識整個**鏈的流程，將有助於初步掌握成員之間以及成員對**鏈整體的影響。
(3) 可變性。側重對體系構建思想的闡述，所構建的體系具有一定的可變性，可以針對其他型別**鏈的特點進行變化。更為重要的是，運作層中可以針對實際情況決定流程分析的細化程度，所以能夠在深入與簡單之間進行靈活的平衡。
(4) 面向顧客。在具體指標的選取過程中，堅持面向顧客考慮、選取關鍵指標。比如顧客價值角度的指標、流程分析中價值角度和時間角度的指標都是面向顧客選取的。
(5) 強調資訊共享。**鏈管理的運作與發展都依賴於資訊的共享。沒有大量的、有效的、深度的共享資訊，**鏈管理只能是無公尺之炊。
此體系較以往的評價體系而言，強調了資訊共享這一重要方面，這種評價的導向將有助於**鏈績效的改善。
綜上所述，本文基於相關研究的回顧與分析，從**鏈角度，區分評價層次、評價主體、基於流程、面向顧客構建了乙個有效的**鏈績效評價體系。其中運作層基於流程展開，具有靈活性和較強的指導作用，還有利於進一步分析**鏈成員企業之間的相互影響。在後續研究中，我們將對每層中評價指標的細化以及相應的評價方法，包括體系中定量指標的量化、定性指標的度量、指標的綜合等問題展開進一步深入研究。
供應鏈績效評價的研究和分析
目錄引言2摘要2 第一章 鏈績效評價的研究意義3 第二章文獻回顧 鏈績效評價的研究現狀4 第一節 鏈績效評價指標選取與指標體系構建 4 第二節 鏈績效評價指標體系6 第三節 鏈績效評價指標的研究現狀8 第四節 鏈績效評價方法的研究現狀10 第五節 鏈績效評價研究存在的主要問題12 第三章基礎理論 鏈...
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