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關鍵詞: 績效評價
過去，傳統的公司績效評價體系其理論基礎是財務原理，其思想方法也是讓企業的經營管理去適應會計原理以及財務權責理論，基本的評價方法一般有；單一會計法、財務報告評估法(三要素法、五要素法等)、責任會計評估法等，無論是那種基本上都是線性的、單一的，而且是滯後的。雖然，傳統的績效評價體系在企業實踐中到過很重要的作用，但較難適應新經濟形式下企業競爭的要求。
一、傳統業績評估的弊端
在新經濟的環境裡，僅以財務資料進行的傳統績效評價體系弊端日顯。下面我們就巨集觀和微觀兩個方面來看看傳統的會計方法對企業的業績進行評價管理的不足：
(1)從巨集觀角度看：
難以全面對企業行為進行評價
許多對企業管理產生重大影響的非財務因素，難以在財務報告中反映出來，因而難以正確評價企業的全面行為，容易忽略重要的因素。
僅是對過往業績的總結，缺乏對將來的指導
傳統的業績管理制度是基於歷史的會計資料，是對過去的經營業績的總結與評價，雖對當前和未來有一定的參考和指導，但不能為日常工作及時提供行動指南，無法協調企業當前與長期戰略目標。
容易引發短期行為
傳統的會計式業績管理，易使管理層急功近利，引發短期行為。
所以，傳統的業績管理是相對靜態的，滯後的。無法動態的、全面的、並隨著企業發展對企業的業績實施評價和指引。
(2)從微觀角度看
不同公司的財務資料缺乏可比性
財務資料是根據傳統的會計報表資料計算而得的，由於傳統的會計報表完全按有關的會計原則來編制，無法按物價水平或通貨膨脹程度來調整有關資料，使賬面值與實際價值有一定差距。加上不同企業可能選擇不同的會計方法，如對存貨計價可採用先進先出法和後進先出法等，對所得稅可採用應付稅款法和納稅影響會計法，使不同公司的財務資料缺乏可比性，這些都嚴重影響到財務資料對事實的真實反映程度。
容易造成管理人員對財務資料的不當追求與操控
以單純的財務指標為中心的財務績效評價體系使得管理人員有強烈的衝動去操縱財務資料，熱衷於利潤數字的遊戲。為了不同的目的，他們將利潤指標玩弄於股掌之中，通過隨意調整折舊時間、提前或推遲收入的確認、債務重組等來達到預期的目的。如：
2023年，深圳某上市公司與某債權人達成重組方案，以其在建的xx大廈產權約人民幣0.3億抵償所欠1.6億的債務，確認重組收益1.
3億。重組完成後，該公司又以1.6億的**買回該大廈的產權。
通過這一番交易，該公司賬面上產生了1.3億的收益和資產。實際上公司並沒有實現任何收益。
僅關注財務資料而忽視企業成長的其他因素，對企業未來的發展不利
與此同時，許多管理人員對使用以收益基礎的財務資料測評績效也感到焦慮。以收益為基礎的財務資料雖然能反映有關決策的執行成果，但不能很好的**公司未來。如果經理人員只看重財務資料，沾沾自喜，將可能導致公司的失敗。
近幾年來，我國一些上市公司的業績報告已證明了這一點，不少公司本來有不錯的財務指標，但由於不注意新產品的開發、不注意市場份額的喪失、不注意公司內部技術能力製造水平的提高及領先，使得客戶滿意程度逐漸惡化，公司走向衰退。今年績優，明年虧損公司的不斷出現，也使得投資者開始摒棄以財務資料為核心的公司績效評價體系，而越來越看重關係公司是否真正健康的評價方法和牽引公司持續發展的指標體系。
無法傳遞企業戰略
根本上滯後的會計指標，是無法傳遞基於目標的策略和方法的，也不能清晰的向組織成員明示戰略的路徑和標識，而恰恰這些又是組織和組織成員困惑和渴望明了的，組織缺乏向著戰略方向健康發展的指引，這也是是目前許多企業日見衰敗的重要原因。
二、兩種成功的新的績效評價方法
以財務、會計方法為核心的績效評價方法已經難以適應新經濟狀態下的企業實踐，而新經濟的發展本身也為管理創新和採用更先進的管理方法提供了條件和執行基礎。下面我們介紹兩種目前在企業界成功使用的新的評價方法。
1、價值鏈成本核算法(ecoomic-chaicostig)
新經濟的乙個主要特點是以資訊網路為技術手段。由於電腦的廣泛運用，電子商務的迅速發展，使得資訊共享已成為可能，也使得價值鏈成本核算法得以實現，從而為建立新的績效評價體系提供了技術上的可能性。
資源的有限性及資訊創造利潤的巨大性，使企業之間不再是絕對的競爭關係，合作變得更為重要。共享資訊以降低資訊成本，達到資源的最有效配置，就能實現雙贏。因此，公司僅僅了解自身的經營成本還不夠，還需要了解與產品有關的整個價值鏈成本，並與處於價值鏈上的其他夥伴合作，共同控制成本，尋求最大收益率。
豐田公司在這方面就做得很好，它了解並控制它的**商和銷售商的成本，它與所有的**商和銷售商組成一條價值鏈。通過這個價值鏈連線成的網路，豐田可以像管理單一的成本流一樣管理汽車製造、銷售、維修服務，使成本降到最低，從而使收益最高。最近，上海汽車集團公司將銷售權全部收回不能說沒有這方面的考慮。
目前，國產彩電的**戰仍在繼續，它與90年代初在美國發生的通用、福特和克萊斯勒等汽車企業的**競爭十分相似。當年，通用、福特和克萊斯勒的**競爭不但花費了三大汽車巨頭的鉅額資金，還損失了大量的潛在客戶，使其市場地位大大下降，而日本汽車製造商卻從中得利。如果當時幾大汽車巨頭能考慮以整個價值鏈來進行成本核算，無謂的**競爭便不會發生。
近年來，計算機硬體效能**比發生了巨大的變化，計算機軟體和資料庫技術也取得了飛躍式發展，企業可以從更多的渠道，以更快的速度和更低的成本取得資訊，並加以分析、儲存和傳播。為了進入這個快速運轉的系統中，以享受資訊利潤，各公司自然會採取相匹配的會計系統，主動加入價值鏈管理體系中。
2、平衡計分法(thebalacedscorecard)
平衡計分法是以公司的戰略目標和競爭需要為基礎，將財務測評指標和顧客滿意度、內部程式及公司的提高學習能力結合起來，有助於公司在產品、程式、顧客和市場開發等關鍵領域取得突破性進展的管理體系。該體系將所有影響公司競爭力的因素放在同乙份管理報告中，可以有效防止次優化行為。如：
有的公司僅僅是為了得到較好的應收賬款周轉率，因而減少了對優質顧客的賒銷，其後果將帶來大量銷售收入的流失。通過平衡計分法的應用，就可以摒棄這種次優化的行為。
平衡計分法主要從四個方面來觀察和評價公司。
(1)從財務角度說明公司是如何滿足股東要求的。該部分從傳統的財務績效評價體系中轉化而來，通過設定一系列財務指標來顯示公司的戰略及其執行是否有助於公司利潤的增加，公司的財務目標是否實現。典型的財務目標包括盈利、成長和股東價值。
如用現金流量、權益報酬率來衡量股東價值的提高，用銷售收入和經營收入的增長來衡量公司成長性。
(2)從顧客角度說明公司是如何在滿足顧客的價值主張中有所收益。該部分運用各種方式包括自己組織或委託第三者進行顧客調查，從交貨時間、新產品上市時間、產品質量效能和服務等方面了解顧客對公司的評價，並將此評價與其他競爭者進行比較。這樣使公司與顧客建立直接的聯絡，實現較高的市場反饋水平，有助於市場份額的提高。
(3)從內部業務角度說明我們必須擅長什麼或如何產出高效，才能滿足顧客要求(包括內部客戶)。要滿足顧客要求必須要求公司內部組織中有一套有效的程式、決策和行為。該部分通過設定一系列內部測量指標，及時反饋影響顧客評價的程式、決策和行為是否有效。
如：若經理發現按時交貨的總體測評結果較差，馬上就可通過內部測量指標確定是銷售部門哪個環節導致了交貨的推遲。該部分指標的設定向公司所有成員清楚無誤地傳達了與顧客建立緊密關係並滿足顧客需要的重要性。
(4)從創新與學習角度說明公司成員必須具備那些素質、技術、技能才能滿足前三者的需求，其實是在說明如何才能提高並創造價值的後勁。創新學習能力包括公司技術領先能力、產品成熟所需時間、開創新市場能力和對競爭對手新產品的靈敏程度。前面以顧客為基礎的測評指標和內部業務程式的測評指標確定了公司在競爭中取勝的重要引數。
但在全球化、資訊化的競爭中，不斷改進和創新是公司增加股東價值的前提。90年代初的華凌集團曾滿足於已有的廣東市場，缺乏進取心及應付外來競爭的準備，錯過了公司發展的大好時機。以至在海爾、海信等打入廣東時束手無策，被動應戰。
在新經濟迅速發展，資訊科技日益完善的今天，各企業應當根據自身的發展戰略、競爭環境、資源配置、發展階段等不同情況，選用不同的績效評價方法，建立一套動態的符合企業競爭環境要求的公司績效評價體系，提高企業的核心競爭力，在新經濟的大潮中乘風破浪，「直掛雲帆濟滄海」。
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