你是向管理層們匯報的行家裡手嗎作者：戴潔穎
關鍵詞： 專案管理管理
你是否有過這樣的經歷？你剛被任命為某個「知名」專案的專案經理，同事或客戶無論在**見到你，就如同見到了該項目的標誌性logo，問候你的同時也不忘問候這個專案。作為專案的溝通使者，你的這個使命無處不在。
向專案治理架構圖中位於第一或第二層的管理層、有時可能還包括與專案並無直接關係的某個領導做報告的任務自然而然舍汝其誰？從你成為「準」專案經理開始，從專案的審批階段，直到專案結束總結會議，你都可能懷著一絲忐忑或興奮，向管理層們報告專案情況，無論專案進展順利或是艱辛坎坷。如何利用不同的渠道、不同的形式、選擇合適的內容、在不同的場合向這些掌握專案生死大權、而又彼此關係複雜的管理層做報告呢？
以下是我本人擔任專案經理以來，對在各類有關專案的會議上向管理層們做報告的幾點思索，希望能拋磚引玉，與諸位交流。
專案審批會議
開會前就要和管理層們分別溝通好，至少得到他們原則上的同意。尤其和cfo或財務總監這些管錢的人事先溝通好，他們是審批預算的關鍵。開會時，專案概念的高層倡導者或者專案受益方的權威人物一定不能缺席，沒有他們的支援，在會上順利通過專案審批的可能性只剩下一半了。
如果希望大多數管理層對這個專案說ok，報告重點將十分關鍵。專案的戰略相關性、收益和成本、實施策略、目標和影響等都是我的陳述重點，恰當地引用科學的資料、行業中成功或失敗的案例、或是成熟的理論模式將為你的報告增添說服力。在ppt的製作方面，我也會選用現場或例項**、高亮或放大、顏色對比、動畫效果等給老闆們以視覺上的強化；在語言表達方面，也盡量通過積極的語音和語調向管理層傳達「專案對公司有利」的聲音。
專案啟動會議
樹立自己的權威、給專案組成員以激勵、在公司中塑造專案的正面形象是專案啟動會議的重要目的之一。在這樣的場合，ppt除了要概括講述專案的目標和背景、利益和成本、計畫等內容，專案的治理結構圖在報告內容中被提公升到重要位置。而在語言表達方面，感謝管理層的支援、表明對專案成功的信心、以及肯定專案組成員優點的自然是不可少的。
如果遇到不了解自己的與會人員，由sponsor或他人介紹你的資歷也很有必要，以期在專案伊始在大家心中留下對專案經理的良好印象。如果沒有這個條件，自我介紹也沒問題，只要能客觀地反映你承擔專案經理的能力都可以，但務必簡潔、不可夸夸其談。
專案進展會議
專案進入到實施階段，管理層希望知道其健康狀況。準備每週或每月的例行專案報告給管理層是專案經理必要的功課。
首先，我會用紅黃綠燈的方式展示專案的整體健康狀況。
接著，介紹專案預算的使用情況，包括實際、計畫以及預期支出。用彙總後的資料即可，詳細資料可以作為附件。在報告預計支出時，盡可能準確，不能過於樂觀，適當保守。
用圖形等直觀的方式展示專案計畫中的任務進展及完成比率，用里程碑展示成果，會讓人更有成就感，達到很好的報告效果。對每個任務進展情況更為詳細的描述可作為附件以便管理層需要時查閱。通過為管理層提供概括和詳細的資料，讓他們輕鬆得到所需資訊，將獲得他們更多的幫助。
最後，報告風險、變更、問題及其處理情況以及需要管理層哪些決策和支援。
專案結束會議
如果專案的結局是成功的，慶功會上只要把握自我謙遜、強調領導支援及團隊合作貢獻的原則即可。
但如果專案是以失敗告終，很多情況下管理層不一定會都出現在「專案結束會議」中，但免不了在某次會議上需要你做最後一次專案報告。要做到合情合理地總結並陳述「擺得上檯面」的原因，且顧及各方的顏面，可能需要磨練多年才能完成如此高難度的課題。我會更多地將報告重點轉向如何積極地看待失敗，經驗總結、以及教訓啟示。
幾個小貼士
１ 毫不隱瞞地客觀報告，還是報喜不報憂？
專案有失誤或挫折，你該如何報告？陳述事實、客觀評估、報告已經努力採取的措施或盡心建議的解決方案是我的選擇。專案不可能永遠順利、沒有風險，我的經驗告訴我一直報告沒問題的專案往往會突然亮起刺眼的紅燈。
所以，從不報憂的專案不一定說明專案經理的水平高，也可能正說明專案經理缺乏對專案風險的洞察、或是對專案質量的監控不力。管理層需要知道真相，千萬不要懷疑管理層對風險和問題的敏銳性。
我曾發現乙個有趣的情況，有時問題或風險會引起管理層的興趣和對專案的重視；他們在承擔責任中、在解決的過程問題中、在指導下屬的過程中增強使命感並獲得滿足；而我，也在與經驗豐富的管理層共同面對問題時分享了他們的智慧型和經驗。所以，不要害怕報憂，而且還應盡早提出，給自己獲得幫助贏得緩衝的時間。
當然，我的選擇是由我現在所處的環境決定的。在你的公司文化中，可能喜歡報喜不報憂的管理者大有人在，實話實說的你會遭到猜疑和不信任，甚至打擊報復。作為員工和下屬的專案經理不得不與之打交道時，就必須注意講究報喜與報憂技巧和方法，這點希望能和大家以後做更充分的討論。
２ 報告前的準備
每遇向管理層報告之前，我都少不了進行充分的資料準備、設想可能遇到的問題和答案、並預演整個報告過程。當然，了解與會人員的身份和偏好、此專案在本次會議諸多議題中的地位也是必備功課之一，因為這些因素直接決定了你的報告是簡是詳、達到何種目標、以及如何與會議基調相應和。
３ 如何避免和應對現場遭遇挑戰
有沒有方法避免在會議現場目標未達而敗走麥城？我個人的觀點是：不要期望在正式的會議上解決問題，大多數重要的問題都是在輕鬆的環境下或經過一段時間的充分協商後達成共識的，除非你事前已經獲得了具有絕對權威者的鼎力支援。
會議更多地是一種「眾人達成一致」的形式，為「會議決定」冠上「官方」色彩。所以，會前的溝通為你和他人預留了更多的選擇，而開會時讓眾人在有限的時間裡了解資訊並當場作出決策對管理層而言無疑是種考驗，對你更是一種冒險。一旦有人提出反對，而又沒有合適的人給與支援、或一時沒想出恰當的理由解釋時，你再改變「會議決定」的機會就微乎其微了。
除非是在小型且與該管理者關係親密的會談中，當管理層對專案提出疑問時，你只需客觀描述事實、不要談及你或他人的觀點，因為帶有主觀色彩的觀點會給他人留下負面印象。如果專案不幸被捲入了管理層利益鬥爭的漩渦，你一定不想做替死鬼，那麼不要在會上爭論，因為爭論只會令你和對方顏面掃地卻不解決問題，而你可能在不知不覺中已被劃入了某一派。
作者：戴潔穎
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