場景一：一老教師衝進校長辦公室：『「為什麼我乙個當了快30年的班主任和語文老師， 還評不上八級？
某某老師才工作十幾年，他獲獎多是因為他是美術老師，上級組織的比賽多，獲獎面又大。我們語文學科很少有比賽，即使有比賽獲獎也不容易。這太不公平了！
」場景二：一語文老師報怨：「不公平。我們語文老師又教主科，又當班主任，做牛做馬，績效工資為什麼和專科老師差不多？他們多輕鬆啊，上班就來，下班就走，又不用改作業。」
場景三：一體育老師報怨：「語數英憑什麼拿那麼多？雖然他們有考試的壓力，但課時量比我們少得多，我們一周20節課，風裡來雨裡去，誰比誰辛苦啊！」
場景四： 一中層幹部報怨：「我原來也是優秀教師，現在做了中層，工作和責任大了許多，但績效工資卻和乙個做班主任差不多，而且兩頭受氣，還不如不做算了。」
場景五：一**老師：「五點鐘下班，現在已經過了五點了。讓我加班訓練，算多少加班費啊？」
場景六：一校長：「還是過去好啊，大家做什麼都不斤斤計較。現在工資漲了，反而誰都有意見了」
……以上的場景可能在不少學校都或多或少存在。在學校，因為工作安排、人事變動等，有不滿意有報怨都是很正常的事，也難以避免的。但以上的報怨都指向績效工資改革，這不得不引起我們的思考和反思。
近幾年來，有條件的地區中小學都在推行教師績效工資改革，績效工資改革的直接目的是合理分配教師工資，激發教師工作積極性，提高學校產出效率。但由於老師工作的特殊性、複雜性等原因，績效工資改革過程中產生了許多問題，工資總量提高了，但教育效率和效益似乎並沒有顯著改善，甚至出現了負面效應，如教師對工作斤斤計較。有的地方，推行績效工資改革後，中層幹部沒人願意做，幹群關係、同事關係惡化等。
這完全違反了績效工資改革的初衷。為什麼會產生這些負面效應？
本人認為主要有以下幾方面的原因。一是改革的人性假設是建立在人性惡的基礎上的，認為教師本性是偷賴的，工作是被動的，必須通過嚴格的督促和檢查教師才會認真工作。二是將企業績效管理的模式遷引到學校管理中，但教師工作具有完全不同於企業的獨特性和創造性， 工作物件是活生生的、具有極大個性差異的未成年人，他們的發展受制於很多因素，如家庭的、社會的和其個人的主觀能動性，因而很難將他們發展好劣只指向教師的工作。
精細化的績效工資分配只能依據顯性化的工作，而顯性化的工作不能與教育質量的優劣完全劃等號，因而對教師的評價可能不客觀，缺乏公正性。三是績效工資分配有的地方缺乏頂層設計，校級幹部和中層行政也要參與學校內部的績效工資分配。學校行政很容易被教師認為既是「裁判」，是規則的制定者，又是「運動員」，天然會懷疑或質疑分配方案的公正性。
因而出現了不少學校績效工資改革前，幹群關係還比較和諧，改革後反而出現幹群對抗、猜疑等現象。
如何打破績效工資改革的亂象，真正實現改革的目的。本人認教育人力資源管理的價值追求是質量、公平與效率。績效工資改革的價值也應該是追求質量、公平與效率。
如何才能實現績效工資改革的目標呢？
一、 優化頂層設計，減少矛盾衝突
現在的績效工資改革在學校推行時之所以矛盾重重，最主要原因是人事和教育行政部門所制定的指導性方案比較籠統，沒能針對中小學教育工作的特殊性設計出合法、合理、合情的指導性方案。本人認為人事和教育行政部門在制定地區性績效工資改革指導方案時，應做好校長、教師、職員、工勤等利益相關者的調研工作，由身份管理向崗位管理轉變，切實明確和平衡各方的利益訴求。如將管理崗位、教師崗位、工勤崗進行明確劃分，規定校長、中層的待遇，也就是「校長歸校長的、教師歸教師的」，各不交叉，這樣讓校長可以從利益中超脫出來指導學校指定績效工資改革方案的制定和實施。
在基礎性績效工資方面，可以考慮按資歷進行論次排輩；在獎勵性績效工資方面，以工作量為主要依據，其中規定劃出一定比例依據工作業績進行獎勵。這樣既照顧了年長教師、扎扎實實做好教育教學獲獎比較少的教師，又鼓勵了教有餘力積極參賽獲獎的教師。
二、 民主參與，有效溝通、平衡利益
在沒有合理的頂層設計指導的前提下，在學校內部，本人認為也可以從以下幾方面入手。一是在理念方面實現轉變，從傳統的人事管理向人力資源管理轉變。將教師作為學校管理的核心資源，建立民主平等的學校文化，引導全校上下形成共同的核心價值和願景追求。
二是根據學校核心價值追求和發展目標，依靠全校教師，共同研究如何將學校工作和崗位實行分類，並確定每乙個崗位的職責和相應的報酬權重。充分尊重每一位教師的利益訴求，制定出績效工資分配方案，通過几上幾下，廣泛宣傳，使每一位利益相關者都能明晰分配方案。最後走「少數服從多數」的民主表決原則，在學校進行「全民」公開表決，保證分配方案的合法性。
三是建立資訊有效溝通機制，特別是校長、行政和教師的良性溝通機制，有效減少資訊的衰減和變形。如何實現有效溝通，作為校長，首先應樹立以教師為中心的學校管理觀，關注教師的身體和心理健康，讓教師在學校有比較愉快和幸福的職業生活，特別要關注那些教學能力比較弱和年長的教師，尊重、理解和欣賞每一位教師，通過充分地聽、充分地看和充分地說實現和教師的有效溝通。通過有效溝通和教師建立了良好的感情和工作關係，有利於實施績效工資改革，有利於蒐集到方案實施過程中的真實資訊，從而推動方案的修改和調整，使方案既公平地照顧到廣大教師的利益，又能促進學校的教育教學工作。
績效工資改革是一項系統工程，牽一髮而動全身，理念的轉變、制度的設計、有效的溝通將促進改革走向成功，反之則只有失敗，這是我們學校管理者必須思考和探索的。
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