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一、引言
員工培訓是人力資源管理中一項非常重要的基本職能，對人力資源管理目標的有效實現起著非常重要的作用。所謂員工培訓，是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識、技能並改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作績效，並最終實現企業整體績效提公升的一種計畫性和連續性的活動。然而，當前對於員工培訓的認識還存在比較多的問題。
這些問題如果不及時澄清，將嚴重誤導企業的員工培訓工作，使培訓工作越來越遠離既定目標，員工和企業對其認可程度也將越來越低。
二、對員工培訓的認識誤區
１．「培訓需求」環節的確定。
現實中，有些企業只對新引進的員工進行培訓，而其他員工則沒有受培訓的機會。有些觀點則主張全員培訓或者只對員工中的最差者進行培訓，有些觀點甚至根據「二八定理」主張只對企業中２０％的關鍵崗位上的員工進行培訓。
如果只對新引進員工進行培訓，顯然很難達到提高團隊整體績效的目的，因為不只是新員工與「員工規格」中的素質要求存在差距。同樣的道理，全員培訓或只對最差者進行培訓也很難達到員工培訓的預期目的。只對２０％關鍵崗位上的員工進行培訓的理由是２０％的關鍵員工可以為企業創造８０％的利潤，但這種做法實際上也是不合適的。
因為隨著競爭的日趨激烈，越來越多的員工把培訓看成是一項福利。如果只把受培訓的機會給少數人，會引起員工公平感下降，影響到員工的滿意度，極有可能引起人員流動，給企業帶來不必要的損失，最終受害的還是企業。
搞清楚培訓的內容，員工培訓才會有針對性和實效性。在現實中常聽到有些企業的員工抱怨培訓的東西在實際中應用不上。有些企業也常感困惑，為什麼花了大量人力、物力和財力搞的培訓沒有收到預期效果，原因就是培訓沒有針對性，其癥結在於對員工究竟應該培訓什麼內容沒有搞清楚。
２．「培訓目標」環節的設定。
現實中，對員工培訓究竟應該設定怎樣的培訓目標這個問題有很多不同的看法。有的觀點認為，對員工進行培訓所設定的目標就是員工各方面的潛能得到發揮，有的則認為應當把員工的績效目標當成員工的培訓目標。這直接導致了很多企業在員工培訓目標設定操作上的混亂，最直接的後果就是無法評估員工培訓是否達到了目的。
實際上，這也是很多企業為什麼不願意搞員工培訓的原因所在。
３．「培訓計畫」環節的制定。
員工培訓中需要澄清的幾個問題
■趙建有張禎祥溫旭東
人力資源
７９員工培訓計畫可以劃分為兩個層次：全域性性培訓計畫和培訓實施計畫。全域性性培訓計畫中的培訓頻度如何確定是乙個很少被提及的問題。
員工培訓的頻度，關係到人力資源管理成本的變化。更重要的是，它關係到能否在預定期限內使員工具備相應的工作能力或改變工作態度，從而實現改進員工個人績效和提公升團隊績效的目的。現實中，有的企業頻頻進行員工培訓，而有的企業則很少進行員工培訓。
因此，員工培訓的頻度問題是乙個急需澄清的問題。
４．「評估培訓」環節的總結。
一般認為，培訓評估的方法有兩種：一種是在培訓剛結束時進行，稱為成就測試；一種是在培訓結束一段時間後進行，也就是績效考評。前者主要包括反應層的評估（指受訓人員對培訓的印象，是否對培訓滿意）和學習層的評估（指受訓人員對培訓內容的掌握程度），後者主要包括行為層的評估（指受訓人員在接受培訓後工作的變化）和結果層的評估（指受訓人員接受培訓後工作結果的改善狀況）。
至於在培訓評估的實踐中究竟應該以哪種方法佔主導，至今沒有明確的結論。有觀點主張，兩種培訓評估方法在實踐中應該並行。這樣會導致現實中對培訓進行評估和反饋的混亂以及人力資源管理成本的增加，其結果是無法監控培訓是否達到了預期目的，更不利於對以後的培訓進行改革和優化。
三、對員工培訓認識誤區的澄清
通過上述分析可以看出，如果對現實中存在的對員工培訓的各種認識誤區不及時予以澄清的話，員工培訓不僅不會起到應有的作用甚至會成為企業的負擔。
１．關於哪些人需要培訓的問題。
工作分析的結果包括「崗位規格」和「員工規格」，其中的「員工規格」是對崗位上的任職者應該具備哪些素質的要求。「員工規格」是員工培訓的依據。抓住了這個關鍵，哪些人需要培訓的問題也就迎刃而解了。
自身具備的素質與崗位說明書中的「員工規格」所要求的素質有差距的員工，都應該參加培訓。只有這樣，才能使員工培訓做到有的放矢，提高員工培訓的效率。
２．關於培訓內容的問題。
正如前面所述，工作分析是員工培訓的基礎，其結果中的「員工規格」是員工培訓的依據。這不僅可以解決什麼人需要培訓的問題，還可以解決需要培訓的內容問題。工作分析結果中的「員工規格」明確規定了任職員工應該具備哪些素質。
所以，參加培訓的員工現在所具備的素質與「員工規格」中的素質要求的差距就是應該培訓的內容，需要培訓的內容可以概括為四部分，即知識、技能、價值觀和態度。
３．關於培訓應該設定怎樣的目標的問題。
對員工進行培訓的目標就是要使員工各方面的素質達到崗位對員工各方面的素質要求。「員工規格」中所規定的對任職員工各方面的素質要求就是員工培訓應該設定的目標。如果培訓結束後，員工各方面的素質達到了「員工規格」中所規定的對任職員工各方面的素質要求，則達到了員工培訓設定的目標。
反之，則沒有達到員工培訓設定的目標。
４．關於員工培訓的頻度如何確定的問題。
既然工作分析是員工培訓的依據，那麼員工培訓的頻度就應該與工作分析的頻度統一起來。眾所周知，企業外部環境、企業內部狀況及員工素質的變化日益加快，使得工作分析結果的適用期越來越短。因此，工作分析必須及時地進行相應的調整，應綜合交叉使用年度工作分析和適時工作分析。
相應的，工作分析完成之後，人力資源管理部門應將企業中的員工素質與崗位說明書中的「員工規格」進行比較，對員工進行有針對性的培訓。科學合理地確定了員工培訓的頻度，才能有效地利用人力資源管理資源，達到人力資源管理資源效用最大化。
５．關於培訓評估到底應該採取什麼方法的問題。
要解決這個問題必須從培訓的目的出發，培訓是為了提高員工在崗位上的績效從而提高企業的整體績效，所以在對培訓評估方法的選擇上必須是行為層的評估和結果層的評估佔主導地位。也就是說，在培訓結束一段時間後對員工的績效考評表明員工的績效確實有了改進，才說明員工培訓達到了預期目的。如果是在人力資源管理資源非常有限的情況下對培訓進行評估，則可只進行行為層的評估和結果層的評估。
這樣，既可以保證監控培訓達到預期的目的，又可以在最大程度上節約人力資源管理成本。
（作者單位：濰坊醫學院）
（編輯：王應劬）
人力資源
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