績效管理對企業的重要性和現實意義已經無需多言，但如何做好企業的績效管理工作卻還是乙個較大的工作挑戰，績效管理是企業目標管理工作的具體化，企業整體的目標設計相對比較容易，如何將企業進行合理的分解以設計出合適的員工指標，進而能夠對員工的工作開展起到較好的指導和激勵作用，則是有效績效管理工作的乙個重點。
就績效目標的最終呈現而言，需考慮兩方面的因素，績效目標的維度和目標值，績效維度指明了員工應該努力的方向，績效目標值設定則為員工實現該目標要求提供一定的動力，只有這兩方面都比較合適，績效目標才能為員工具體工作行為起到引導和激勵作用，並最終確保企業實現預期的目標，任一方面的偏差都可能導致企業目標的無法實現。
乙個具體的績效指標的目標值設定是比較容易的，便宜而又不甚精確的做法是以歷史資料為基礎，然後再設定一定的增長率，進而確定該指標的目標值，複雜的做法是綜合考慮目標市場的市場容量、增長情況、競爭對手情況和企業戰略要求設計出能夠平衡各方面需求的目標值。在設計出績效指標的目標值之後，企業同時需要明確與目標實現程度相關聯的激勵方案，從而驅動員工去實現該目標，在企業的具體實踐中，目標值一般由上下級之間進行溝通確認，對於比較有挑戰的目標，也可以由上級或企業的經營規劃部門根據目標市場的市場容量、增長情況、競爭情況和企業整體戰略要求加以明確，然後在通過企業內部競標的方式加以落實，進而確保企業關鍵目標的實現，此類操作要求企業的目標設定有其合理性，另一方面也要求企業有相應的內部機制能夠推進這種競標方式的開展。在具體的經營實務中，在績效結果的最終兌現時，企業可以根據外部市場變化、競爭對手的情況對最終目標進行適度的微調，確保績效獎懲兌現與員工努力程度的適當關聯，實現績效結果兌現應有的激勵作用。
相對而言，在績效目標設計中，比較困難的是績效維度的選擇，對於企業、部門等組織層面的績效目標，平衡計分卡和戰略地圖是一種比較好的方式，通過全面系統的考慮企業各方面的活動，可以得到組織層面比較全面的結果性和驅動性績效指標，為有效衡量組織績效表現奠定乙個基礎。但具體到員工層面，平衡記分卡就不是乙個很合適的工具了，如何比較方便快捷的設計員工層面的績效目標，企業管理者和理論界已經做了較多的**，本文將結合諮詢實務的需要，進行一定的總結和說明。
由於是對具體人員的績效評估，因此可參照下面的邏輯進行分析，觀念產生行動，行動產生結果，雖然對於企業而言，更多的是關注員工行為的結果。從完整的邏輯來看，對員工可從觀念（能力）、行為（過程控制）、結果（最終業績結果）三方面進行評估，不過對人的觀念（能力）很難建立乙個有效的標準，不好考核（具體能力考核的指標設計可參考文章-從情商理論到員工的能力素質評估），因此一般只對員工進行行為和成果方面的考核。上述分析是從人的角度來把握員工績效指標的**，相對偏於理論演繹和大的概念區分，另外一種常用的思路是把員工置於組織裡來看，作為組織中的一員，員工的績效指標**一般包括以下幾個方面：
部門目標要求、個人年度目標要求、崗位職責要求和個人待改進績效領域，當然個人年度關鍵工作目標與部門目標、個人崗位職責、待改進的績效領域會有一定的重疊，但其從個人目標角度進行了闡述，因此在設計員工個人目標時也應該加以考慮。
上述兩種思路都是從員工績效指標**的角度進行考慮的，還有一種更為常見的思路是從績效指標設計的目的和管控方式上進行劃分，這種思路直接從員工最終績效指標的設定目的進行考慮，相對直接簡單，便於最終確定員工的年度績效指標，但按照最終績效指標的呈現又可以分為幾種不同的思路。
第一種劃分思路：業務目標類、管理改善類和員工發展類
第一種思路是按照績效指標設定的不同目的分為業務目標類、管理改善類和員工發展類，相對而言，這種劃分方式比較適合於單一業務或單一產品企業的員工績效指標劃分，業務目標類側重於對企業經營活動成效的衡量，一般為結果性指標；管理改善類側重於對企業現有經營管理過程改進的衡量，一般為過程性指標；員工發展類則側重於員工的能力提公升，結果性指標和過程性指標均有。
1）業務目標類
業務目標類指標側重於對經營活動成效的衡量，一般為結果性指標，例如成本降低2%等具體指標設定，對於部分需要跨年度才能完成的績效指標，則設定本考核期內要達到的階段性目標標準，例如擬定公司的庫存管理方案等指標。
2）管理改善類
管理改善類指標側重於對當前經營管理活動中的薄弱環節改善的衡量，一般為過程控制類指標，其評估主要是採用定性描述的方式，通過設定對企業至為重要的但目前還存在較大改善空間的改善類指標，可以驅動各級員工關注當前經營管理中的薄弱環節，推動企業投入資源、精力以改善經營管理中的薄弱環節，提公升企業的競爭力。例如公司物流管理系統的改善要求，可將物流優化方案的評估作為考核標準，當然亦可將物流系統改善的結果性指標——單件物流成本費用這一量化指標作為考核標準，不過公司研發管理系統的完善要求，則從時間、質量、成本等角度來進行綜合性的定性評估就比較合適。
3）員工發展類
員工發展類指標側重於組織內部各級員工的能力提公升，員工自身的能力提公升可通過對員工工作業績和能力素質的評估來加以判斷，因此該類指標一般用於對管理層的行為評估，考察其是否為下屬員工的能力提公升投入相應的資源、精力，具體應用上可選擇員工滿意度、培訓研討次數等績效指標進行評估。
第二種劃分思路：戰略發展類、經營目標類和常規管理類
第二種思路是從績效指標的目的和對應管理方式分為戰略發展類、經營目標類和常規管理類，與第一種思路對比，第二種思路將戰略發展類和經營目標進行一定拆分，因此相對而言，其適合多業務或多產品企業的員工績效指標劃分，儘管三種分類會因員工級別的不同而略有差異，越是高階的員工，其越是關注公司戰略發展，在更長的時間週期內考慮企業的核心競爭力建設，其指標的展現形式既可以是結果性指標，也可以是過程性指標；相對中層的員工，則會關注其所負責的經營目標的實現，其指標展現偏重於結果性指標；而中下層員工則會關注工作的具體開展，其指標展現也偏重於過程控制類指標。
1）戰略發展類
戰略發展類一般用於對企業的戰略發展有重要影響的活動的考核，其關注的核心是當前業務的能力加強或未來業務的前期準備，其指標既可以是結果性指標，也可以是過程性指標，例如公司層面的新產品研發、新產線建設、新市場開拓等，這類業務活動對企業的未來發展至為重要，但其成長為企業的核心競爭力則需要投入相對較多的資源、精力，該類指標一般由企業的中高階員工承擔，中基層員工只側重於在任務推進過程中的工作配合，企業管理者做好戰略發展類指標與經營目標類指標之間的平衡，因此從一定的意義上講，兩者之間的平衡就是企業在現在和未來之間的平衡，是企業當前利益和未來利益的平衡。
2）經營目標類
經營目標類一般是對企業當前業務經營管理活動的衡量，主要衡量當前企業或者各業務板塊經營的質量，一般以結果性指標為主，例如年度收入、質量合格率等，該類指標的設定一般不宜過多，而應以幾個能夠衡量最終結果的指標為主，對該類指標的評價相對容易，一般會在年初明確結果計算規則以便於後期的評估。
3）常規管理類
常規管理類主要用於對常規管理活動的衡量，對於企業的中基層員工而言，其工作過程相對受限且不容易產出便於衡量的工作成果，因此對該類員工一般會採用常規管理類指標，該類指標以過程控制類指標為主，更多是考察、評估被評估者對各類流程、制度、規範的執**況，例如制度執**況、差錯率等，設定該類指標的目的是為了被考核者自身、上級或其所在部門的結果性指標的實現，常規管理類指標一般用於監控、強化當前的管理手段。
第三種劃分思路： 戰略類、改進類、維持類和跟蹤類
第三種劃分思路是綜合上述兩種思路的主體思想，從指標設定的目的、應用領域和管理方式三個維度綜合考慮而分為將員工的最終指標分為戰略類、改進類、維持類和跟蹤類的。相對而言，這種劃分方法可以有較大的適用面，企業指標分類本身而言，從長的週期來看，會沿著戰略類-改進類-維持類-跟蹤類的大致步驟進行演變。
1）戰略類指標
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