廈門xx建設集團****
（version 3.0）
2023年3月
目錄第一部分總則 3
1、 目的 3
2、 適用範圍 3
3、 建立條件 3
第二部分績效管理過程 7
第一節績效計畫 8
1、 績效計畫定義 8
2、 績效計畫制定流程 8
3、 崗位關鍵職責界定 8
4、 確定關鍵績效指標 8
5、 權重分配 9
6、 確定關鍵績效指標的指標值 9
7、 指標檢驗 9
8、 績效評估指標體系的維護 9
第二節績效輔導 11
1、 定義 11
2、 作用 11
3、 相關人員職責 11
4、 績效輔導方式 11
第三節績效評估 13
1、 目的 13
2、 評估內容 13
3、 評估方式 13
4、 評估相關主體 14
5、 月度績效回顧 14
6、 季度績效評估 14
7、 年度績效評估和反饋 18
8、 專案績效評估 19
9、 申訴處理 20
第四節績效評估結果應用 22
附錄一：相關** 24
附錄二：《技能評估專案表》 26
附錄三：《態度評估專案表》 36
附錄四：績效評估各環節的具體時間表（遇週末和節假日依次順延） 41
附錄五：執行評估體系管理制度 55
附錄六：人才矩陣模型 1
績效管理的目的在於通過規範xx集團的績效評估體系和激勵約束機制，對員工的價值創造過程及結果進行客觀、公正的評估，從而引導管理人員提公升管理能力和素質，持續提高公司績效水平，實現組織的目標。本制度以動態的績效指標為核心，通過績效計畫、績效輔導、績效評估、績效反饋和回顧等管理迴圈達到提公升公司整體績效水平的目的。
根據xx集團各個崗位的重要性、業務特點、崗位職級以及評估流程的不同，將所有崗位劃分為四類：
a、 i 類崗位：總部中層管理人員（即各部門負責人）；
b、 ii 類崗位：總部基層員工；
c、 iii類崗位：專案經理、技術負責人、專案副經理；
d、 iv類崗位：專案部基層員工。
績效管理系統的實施需要以明晰的組織結構設定、部門職責劃分、《崗位說明書》、績效指標體系的確定為前提。
例表：員工績效計畫過程即評估人和被評估人（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，並以此作為決定評估員工工作表現的基礎。
績效計畫的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各部門，最終落實到崗位，這個過程則為績效計畫過程。主要流程如下：
崗位關鍵職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標崗位的關鍵業務內容及應實現的主要工作成果，用簡練而準確的語言進行書面描述。崗位關鍵職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效計畫設計的前提和基礎，由人力資源部負責管理和執行組織。
人力資源部根據公司的戰略及業務計畫、崗位工作職責的描述，為全體被評估人制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標，編制《績效指標定義表》的指標名稱和定義部分。崗位關鍵績效指標提取參見《xx集團績效管理方案設計報告》。
指標選擇的原則是：
a、 以 「摸得著、看得見」為指導原則；
b、 績效指標是對公司、部門（事業部）價值/利潤影響程度最大的指標，一般為3-5個，最多不超過8個 ；
c、 績效指標應根據不同崗位、業務特點和崗位職級/能力大小區別制定，確保該崗位對指標可控；
d、 i 、iii類崗位指標設計側重於結果，即偏向於關注工作最後的完成情況；ii、iv類崗位指標設計側重於過程，即偏向於關注工作中的執行是否遵守規章制度並達成預期的結果。
指標權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估人崗位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，結合工作目標，確定每類及每項指標及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到評估的科學合理，由人力資源部組織各部門討論確定《績效指標定義表》中權重部分。
指標值是用來衡量被評估者工作是否達到公司期望的水平，是確保績效管理體系公平客觀性的關鍵環節。績效計畫及評估指標針對績效計畫中評估的每一項內容而設立，其中i、ii類崗位應基於《公司戰略發展規劃》、年度發展目標、部門工作計畫、本崗位《崗位說明書》來設立, iii、iv類崗位應基於《公司戰略發展規劃》、年度發展目標、工程專案的《專案部責任承包合同》、本崗位《崗位說明書》來設立，由評估人和被評估人雙方共同商定確立，並提交人力資源部備案。
作為績效計畫設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標的選擇和權重的分配等標準是否統一；從縱向上，根據公司戰略及業務計畫、崗位工作職責描述，檢查各上級的評估指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解。 人力資源部負責完成 《績效指標定義表》的最後修改與定稿。
績效指標體系建立後並不是一成不變的，需要隨實際情況的變化不斷更新和發展這個體系，完善這個體系。人力資源部是整個體系的管理者和執行組織者，同時負責協調及檔案的更新、發布、歸檔。
a、 原則上，績效指標體系一定時期內不做變動，若必須變動時需報總經理審批通過；
b、 當組織關注點轉移、組織對員工的期望變化、員工的職責發生重大調整等情況發生時要求對績效指標體系重新審定，作相應調整，具體情況包括：
（1） 組織戰略目標發生調整時；
（2） 組織結構發生變化；
（3） 人事變動；
注：在增減或重新定義評估指標時，應嚴格依據部門職責、崗位職責以及流程進行展開、分解。
1、 定義：管理者在績效計畫制定後幫助員工提高績效操作能力、實現績效計畫的活動。
2、 作用：
a、 有效的績效輔導能夠幫助員工提高工作的積極性和能力，更好的完成績效計畫，更能夠使管理者與員工之間溝通更協調，團隊效率更高；
b、 通過績效輔導，不定期地對績效計畫進行回顧、反饋和調整可以對目標進行調整，使績效計畫制定得更合理，但這時是對下季度績效目標的調整，而不是對本季度績效目標的調整。
3、 相關人員職責：
a、 管理者在績效輔導過程中需要做的工作：
（1） 需要了解員工的工作進展情況；
（2） 需要了解員工所遇到的障礙；
（3） 需要幫助員工清除工作的障礙；
（4） 需要提供員工所需要的培訓；
（5） 提供必要的領導支援和智力幫助；
（6） 將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的。
b、 員工在績效輔導過程中需要做的：
（1） 描述自己所要達到的目標（或實現的業績）；
（2） 對自己實現的目標進行評估。
4、 績效輔導方式：
績效輔導是績效管理的乙個關鍵環節，它貫穿於績效管理過程的始終。實際上，績效計畫的制定就是績效輔導的開始，績效輔導應從績效計畫的制定開始到績效評估結果反饋結束。管理者應採用多種方式開展績效輔導：
a、 每月或每週同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；
b、 定期召開例會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況；
c、 收集和記錄員工行為或結果的關鍵事件或資料；
d、 督促每位員工每月月底進行簡短的書面報告；
XX集團績效管理制度
xx集團 績效管理制度 審核稿 2007年9月 本制度旨在加強對集團績效管理工作，保證和促進集團各部門及下屬公司考核管理工作的順利進行。了解員工對組織的業績貢獻 為員工的薪酬決策提供依據 為員工的晉公升 降職 調職和離職提供依據 了解員工和部門對培訓工作的需要。公開原則 客觀原則 反饋原則 時限原則...
xx集團績效考核管理制度
xx集團 目錄第一章總則 3 1.1 前言 3 1.2 績效考核目的 3 1.3 適用範圍 3 1.4 考核原則 4 1.5 考核用途 4 1.6 考核週期 5 1.7 考核職責 5 第二章績效考核內容 6 2.1 部門架構的設定 6 2.2 崗位薪資結構 6 2.3 考核指標設定 7 2.4 考核...
2 電氣電纜集團績效管理制度
試行稿 第一章總則 第一條為加強電氣電纜集團職能部門的績效管理工作，特制定本制度。績效管理的宗旨在於 1 提高員工的工作績效 2 作為員工培訓與發展 獎懲 薪酬 晉公升 退職管理的依據 3 做好人才梯隊建設 4 發現企業中存在的問題 5 改善員工之間的溝通。第二條績效管理是將企業和員工個人的目標聯絡...