**對房地產工程成本管理
與我們合作過的造價師問我們：「每次來，看你們都忙忙碌碌，大的工程專案預算都委託給我們做了，你們還有什麼可忙的呢？」事實上有很多人都這麼問過，到萬達以前，成本管理在我眼裡，也只是做好預算，把好結算關。
但到了萬達以後，這種觀念有了翻天覆地的改變，對成本管理的概念有了深刻的認識。成本管理並不只是根據圖紙計算工程量，按照定額套個價，也不僅僅是審核工程結算，核減一些工程費用這麼簡單，而是房地產開發公司開發乙個專案對其投資成本所進行的一系列事前控制、事中控制、事後控制的過程。說到底就是如何把專案由設計構思變成現實，在工程質量優異的前提下，不斷的優化成本，確保《開發專案經營管理責任書》中各項指標的順利完成。
在南昌地產公司，隨著房地產管理公司經營管理制度的推行，全員參與成本控制，在成本管理方面也採取了不少好的措施。
一、事前控制最有效的措施是限額設計
成本管理的事前控制最重要的莫過於設計階段的成本控制了，據有關資料顯示，在規劃設計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上；在施工圖設計階段，影響工程成本的可能性為10%—15%；而到了工程實施階段，影響工程投資的可能性已經只有5%。由此看來，控制工程成本的關鍵在於設計階段。由於施工階段是「按圖施工」，在施工階段所進行的投資控制並不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費用，實際決定工程專案投資多少，在設計階段就已確定。
所以無論從成本管理系統環節看，還是從投資利用、成本控制方面看，設計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。
在對所開發的樓盤定位以後，作為設計階段成本控制最有利的措施就是限額設計，即根據各專業進行投資分解，對工程量指標進行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經濟合理。例：南昌萬達星城一期一區專案2023年初開工，利潤僅2000多萬元，住宅樓設計時未考慮限額設計，加之同年鋼筋、水泥**急劇**，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元；之後我們成本部和管理公司一起來做分析，經過綜合指標的橫向對比，認為主要建材含量較高，因此在南昌萬達星城三期一區工程中採用了限額設計，僅鋼筋一項同比一期一區降低工程成本約700萬元。
因此，南昌公司成本部不間斷的組織業務研討，在已結算的基礎上不斷整理、歸納綜合指標，已漸成方案研討中限額設計的有力支撐。但限額設計並不是一味地考慮節省投資，更不是簡單地將投資砍一刀，只有在設計環節多參與研討，多方面聽取不同的意見和建議，並經過多次的交流和碰撞，才能把問題想深、想透，才能找出一些容易忽視但足以致命的問題，才能在服從於經營的前提下，真正把好工程成本管理的第一關，並為總體工程成本控制打好基礎。如三期一區外牆保溫系統，江西省2023年推行使用保溫節能系統（含外牆及外門窗），此項費用約1800萬元，且並不屬於原目標成本範圍。
是否做，如何做？南昌公司並未一味地從乙個角度去看待這個問題，而是召集相關部門進行研討，充分聽取各部門的建議，決定增加此項內容，同時調整售價。目前來看，市場反應效果明顯，且不影響專案利潤指標。
再如：三區一期景觀方案研討，公司非常重視交通體系的方案研究，並圍繞此方案三次研討，充分了解規範的基礎上，制訂出在滿足規範前提下，儘量減少道路面積，以種植為主線營造小區氛圍的策略，估計減少20%的道路面積，從方案角度即節約了成本。
二、招投標及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環節
成本管理還有乙個不可缺少的環節就是招投標和合同管理階段。乙個好的招投標既可使得我們可以從眾多的投標者中選擇裝備精良、技術過硬、管理水平高、社會信譽好、**合理的優秀施工隊伍，又可使得我們得到乙個清晰、易操作的經濟合同，可為工程成本控制打下良好的基礎；但招投標工作又是乙個需各經辦部門緊密協作、經常與優化設計，合理化方案研討交織的複雜過程，因此招投標作得好，是錦上添花，作得不好，可使得前期工作功虧一匱。從萬達星城一期一區的費率招標到三期一區的工程量清單招標，從圖紙一到就招標到標前的圖紙審查研討優化後招標，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標檔案中對主要材料直接指定品牌投標單位自主競價，從工程竣工後全部按實結算的結算方式到工程結算時只需合同包乾總價加設計變更，不難看出南昌地產公司雖然在招投標的道路上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。
最有感觸的就是南昌萬達星城二期一區16#、17#樓景觀工程招標，南昌地產公司的高小帆總經理和王新龍工程總監帶領各專業設計師、現場工程師和造價師在招標前一同對圖紙進行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該專案成本控制在目標成本範圍內的情況下，找尋研討各種可行的更合理經濟的優化方案，經過好幾個輪迴，使得該專案成本從最初的260餘萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元。
通過合同管理規範合同簽訂的會簽審核體系，使施工過程中可能出現的各種情況操作起來有法可依、有章可循，為今後的工程結算奠定紮實的路基。隨著管理公司經營管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標制度和合同管理制度，南昌地產公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結如何更好地做好招投標工作，完善招標模式，同時嚴格合同管理，對合同條款逐一進行研討保障合同的嚴謹性，針對不同的工程專案擬訂出相應的合同模組以提高合同的實用性，並將合同條款融入到招標檔案中，使招投標和合同在成本控制方面相輔相成，發揮更大的作用。
三、成本動態臺帳與成本預警意識貫穿整個工程實施階段
成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產工序多、建築材料多樣、材料**變化甚至環境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況複雜多變，招投標、合同洽談、設計變更、現場簽證、材料限價等各個環節的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段裡成本管理重點是圍繞成本動態臺帳展開。
有這樣一則訊息：美國的伊科諾公尺季斯一家被稱為該國「最節約的家庭」，採用「信封體系」理財，即每個月把家中的錢放入乙個個信封，分別用於買食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永遠不花費超過信封內總金額80%的錢……
南昌公司的所制訂的《工程成本控制實施細則》也暗合此理：在滿足專案目標成本的前提下，按《工程成本控制實施細則》細化後確定出各分項工程的目標合同價、目標設計變更費用、目標現場簽證費用。通過限額設計、招投標將合同價控制在目標合同價範圍內；目標設計變更費用的責任部門是規劃設計部，因設計質量引起的設計變更費用不應超過目標設計變更費用，規劃設計部與設計院簽訂施工圖委託設計時將此控制值寫入合同條款中；目標現場簽證費用的責任部門是工程部，現場簽證費用不應超過目標現場簽證費用，工程部與監理單位簽訂工程監理合同時將此控制值寫入合同條款中。
成本控制部對設計變更和現場簽證進行「一單一算」，及時掌握已發生的設計變更及現
場簽證費用。通過將目標成本落實到具體部門、具體責任人，使得人人有成本意識、人人參與成本控制，形成系統的成本管理體系。在這段過程中，成本控制部最重要的職責就是及時將已發生的工程合同價款、已發生的工程設計變更、現場簽證費及時彙總到成本動態臺帳中，隨時對各成本細項進行核算和分析，若有成本細項超支的苗頭出現，立即提出預警，並找出原因，與各相關部門共同商討解決的辦法，採取對應的措施盡量將該細項成本控制在目標成本範圍內。
對已超支的成本細項，通過成本差異分析，找出超支的原因，在後期的專案中對症下藥避免類似情況發生。正是通過對萬達星城一期一區進行成本差異分析，找出了一期一區單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料****幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費用增加，所以及時提出了對已出圖的二期16#、17#樓進行圖紙優化、對即將委託設計的三期一區進行限額設計的要求，使得後期專案鋼筋、砼含量大大降低，以達到控制主體建築成本的目的。
四、工程結算審核是事後控制的最後階段
工程結算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標成本範圍內，只有工程結算完畢才能體現，同時也是成本管理的乙個重要組成部分。工程結算是乙個艱苦、漫長、繁瑣的過程，施工過程中的一點一滴都體現在工程竣工結算資料中，對以前歷史的回顧，回顧的清楚，結算就快，反之就慢。需要造價師用專業的眼光、豐富的經驗、敬業的精神進行綜合的評判，對工程施工圖紙了然於胸，掌握施工合同條款內涵，設計變更簽證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切「鑽空子」行為，爭取在成本管理的最後關頭，把好成本控制關。
審核前首先應審查相關竣工結算資料，從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動態資料都要一一核對，力求資料完整齊全，這樣才能確保審核工作的正常進行。審核時要做好調查研究，深入工地現場，準確計算工程量，合理套用各分項單價，根據合同規定選擇費用標準，逐條逐項進行計算、彙總，特別是現場簽證費用，應審核其合理性和有效性，不能見有簽證就給予計量，杜絕和防範不實際的開支，確實降低工程成本實現經濟效益。萬達星城一期消防道路工程結算時，現場簽證了機械台班進出場費用，通過向現場工程師了解工地現場情況，結合合同條款中「總價包乾，合同價款中包含了施工過程中發生的大型機械進出場費用」的明確規定，認定該簽證單不予計算。
工程結算審核完成後，是結算成果的總結、分析階段，將結算成果與目標成本進行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結經驗教訓，變「被動」為「主動」，為下乙個專案改進功能、降低成本打下堅實的基石。
五、管理
成本管理包括內部管理及外部管理，只有管理順了，執行力才會得到體現。高小帆總經理再三強調房地產公司有三個延伸部門，其中成本控制部的延伸部門就是諮詢單位，對於諮詢單位的管理就是外部管理。由於南昌是近兩年才大批量開發的地區，因此諮詢部門更多的僅僅限於預（結）算的編審，對房地產公司深層次的服務不夠。
這就要求南昌成本部用更多的精力來進行各種方案研討的準備工作，同時加強對諮詢公司所出成果的複核。、交流，充分讓其意識到品牌房地產公司的需求，讓其意識到品深層次的諮詢需求在南昌也是有市場的，逐步提高這些諮詢公司的服務標準與工作積極性。
成本控制是整個公司的事情，而絕非是成本部乙個部門的事情，成本控制需要各業務部門乃至公司全體成員的參與，因此對內作好服務與監督是內部管理。萬達集團制度規範，要求嚴格，每人對制度理解參差不齊，因此效率與管理這一矛盾經常呈現。為此成本部再三強調服務的質量與服務的態度，並對付款的審核、合同的會簽、設計變更的審批及結算作出了明文的時效規定，並按緊急程度進行不同的劃分，對確實在規定時間內完成不了的，及時匯報，一事一議……通過上述措施，公司的辦事效率得到一定的提高。
隨著市場經濟的發展，房地產行業競爭日益激烈，成本管理已成了「萬達」競爭制勝的重要手段。合理控制成本，提高投資效益，在踐中不斷的完善我們的成本管理工作始終是我們努力的目標。
成本管理心得
學習心得 隨著建築行業市場的發展與成熟，建築資訊的敞開化 經營狀況的透明化，建築企業的經營管理必須有所突破才能創造更好 更多的效益。通過學習所得 建築經營管理走精細化 提前預控化管理才能有所突破，加強過程中控制才能使管理與實際結合起來。避免專案工程完成後再捋順各項事宜 查詢各種原因的現象，總體來說就...
工程專案成本管理與成本控制
摘要 在市場經濟條件下，市場競爭的乙個主要內容就是 競爭。加強成本管理與成本控制 降低成本是企業提高經濟效益增強市場競爭力的重要手段，也是深化企業改革，轉變企業經營機制 建立現代企業制度的需要。關鍵詞 成本管理成本控制施工工藝預結算 成本是專案施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿於專...
工程成本管理程式
1.目的 規範成本控制流程，提高成本控制效率。2.適用範圍 適用於公司各部門進行的所有與工程成本相關的工作。3.術語和定義 目標成本指導書 通過確定成本目標值，並在施過程工中嚴格控制，是用來指導工程施工及設計過程中各階段成本控制的指標性檔案。動態成本 指當前工程專案中最新的 即時的成本。4.職責 4...