從近幾年工程專案開展成本分析的情況看，不少單位的專案對成本進行分析，把成本分析作為專案管理的一項重要內容來抓，取得了一定成效。但還有些專案總是強調工期緊、任務重、精力和人員不足等，工程成本分析往往被擱置。工程專案有沒有必要進行成本分析，如何做好工程成本分析呢?
筆者就近幾年專案成本管理的體會和思考，談一點自己的認識以與同行共享。
一、成本分析在專案成本管理中的作用非常重要
第一，工程成本分析活動的開展為專案管理者提供了乙個重要的經濟資訊交流平台。
專案管理不外乎兩個方面，一是現場管理；二是成本管理。現場管理主要是工程進度、質量、安全，反映的是實物現狀，看到的是一目了然的工程實體，比較直觀；而成本管理主要是過程控制行為，形成的是內業資料，若不通過解剖分析就難以看清它的真實面貌，了解到成本管理的真實情況。分析交流可以使專案領導和各級管理人員較為詳細地了解專案成本管理的基本狀況和管理成效，明白專案的管理優勢和存在的問題、原因，使領導心中有數，便於領導決策；同時通過分析交流相互啟發，可以使企業領導和各管理部門能夠在成本管理的思路上、經濟執行的做法上和對某些具體問題的認識上達到高度統一，從而形成相互協調、相互促進、共同提高、良性互動的良好局面。
第二，開展經濟執行分析是對企業專案管理制度措施的檢驗和對業務人員能力考驗和素質提高。分析考核成效明顯說明制度措施對路，相反說明制度措施有漏洞，需要盡快完善調整；分析資料如何，能否反映出企業專案實情，是業務人員工作質量和專業能力水平的體現，同時，也可使業務人員的業務素質得到促進和提高。
第三，開展經濟執行分析是改善和促進企業管理的一種好形式。分析就是為企業「體檢」，為企業「診斷把脈」，體檢就是找「毛病」、查「**」；查到「病症**」，對「症」下「藥」，企業就能健康成長。否則，企業的經濟狀況若明若暗，盲目樂觀或者盲目悲觀，都會影響企業健康發展。
二、當前情況下，專案應高度重視並認真做好工程成本分析工作
(一)提高認識，加強領導，紮實推進
1.首先是領導認識要到位，要認識到工程成本分析在專案管理中的地位作用，把成本分析工作當作專案管理的大事來抓；其次是管理人員認識要到位，不管工作多忙這項工作不能耽誤，並主動研究分析思考成本分析工作中的問題和矛盾，成為自覺行動。
2.要加強對工程成本分析工作的領導。要健全組織體系，配齊配強管理核算人員，明確工作分工，一般由分管領導牽頭抓總思路、抓協調、抓督促檢查；每個部門、環節有明白人把關；部門按職責分工積極配合，主動合作，不推諉、不扯皮，真正把工作落在實處。
3.專案領導(特別是專案總會、總經)要帶頭學習成本管理和成本分析的基本常識和方法，了解和掌握專案成本管理控制的重點難點，做到指揮有方，並適時督促檢查。
4.成本分析要形成制度，定期開展。分析形式可簡可繁，最好以會議形式進行，正常情況下，每月進行一次單項工程成本分析，每季進行一次綜合工程成本分析。
分析前要結合工程進展情況，有側重地作出分析方案設計，擬發分析通知，統一分析思路方法和分析重點，提出分析要求，分頭做好分析準備，以保證分析效果。
5.要分析真實情況，千萬不要走過場、圖形式搞假分析。一是分析的內容不能假；二是分析的資料不能假；三是查詢問題、原因要客觀，不迴避矛盾，不避重就輕；四是找出問題後要有解決的措施辦法，不能僅為分析而分析。
(二)分析思路、方法要得當，重點要突出
1.堅持「五統一」分析要求，規範成本分析的思路方法。一是要統一指標體系。
各部門、各工區、各環節均要實行統一的單價、定額、開支、折舊、攤銷、上交標準，按照統一標準來衡量成本，分析盈虧。具體要包括:統一內部定額，統一工、料、機、水、電、油料單價，統一機械裝置折舊、周轉材料、無形資產、材料價差、前期費用攤銷比例，統一上交指標和成本(單項成本)考核目標(指標)。
二是要統一分析時點。即必須按照「權責發生制」原則，將所有分析資料調整為同一基準時點內容，如果有未達賬項，應按統一時點要求作出調整，以保證成本分析的可比性。三是統一考核分析物件。
可按管理需要作出統一要求，具體可分為單位工程、單項工程、分步工程、工序或各個生產核算單位。四是要統一分析方法。
(1)按照「因素分析」、「對比分析」法，結合經驗判斷、歷史成本資料、先進單位標準比較等方法，對應考核成本物件的目標值、實現值、節超值、節超率及其數量、單價、金額進行分析判斷，查詢出合理節超與非合理節超；
(2)不僅要有數字報表分析，還要有文字分析說明；
(3)分析要前後銜接，每期成本分析前應首先說明上期存在問題的整改和制定措施的落實情況；
(4)分析要環環相扣，工序之間、核算單位之間、前後分析期之間的數量、**和成本費用要分得清，相互銜接得上。五是要統一分析報表。各管理部門、各核算單位都要按照統一的分析報表，提供分析資料進行分析，以規範分析思路和方法；如果各行其是，或每次分析報表各異，前後不銜接，不可比，就很難保證分析效果。
2.各部門分析的內容各有側重。一般來說：
(1)工程管理部門重點對技術方案優化和執**況、工程數量控管情況進行分析；
(2)計畫成本部門重點對目標成本的制定和分解、勞務(含裝置租賃)合同的簽訂和執行、對上對下的驗工計價與結算、已完工程的變更與索賠情況進行分析；
(3)財務(資金)部門重點對工程收入、成本、稅金、利潤計畫執**況、間接費用和上交預算執**況、單項工程及輔助生產實際成本情況、資金收支預算執**況、主要債權債務情況進行分析；
(4)勞資部門重點對人工成本情況，職工收入與實現利潤、完成上交掛鉤考核情況進行分析；
(5)裝置物資部門重點對物資、裝置的採購計畫執**況(分數量、**，按總量控制和進度控制目標)，物資儲備占用與物資周轉情況，材料(配件)定額消耗情況、周轉材料裝置利用效率情況、單機單車成本核算情況、水電能源定額消耗情況進行分析；
(6)安質部門重點對安全措施成本、質量標準成本控制情況進行分析；
(7)科技部門重點對科研課題研究進展和研發經費預算執**況進行分析。
3.不同階段其分析的側重點各有不同。工程開工初期要重點對徵地拆遷成本，臨時設施成本，設營安家成本，施工組織方案、施工技術方案優化，材料料源、**、採購**方式分析，勞務單價、施工機械使用單價和合同簽訂等情況進行分析；工程建設過程要重點對既定成本目標、措施的貫徹落實和變更索賠完成情況進行分析；完工收尾階段重點對施工合同實現、成本(費用)清算、責任指標完成、清欠收款、財產清理結算、職工收入掛鉤和獎懲等情況進行分析。
4.分析要有結論，結論要突出問題和原因地查詢，問題、原因查詢要分清客觀因素和主觀原因，為問題的解決和措施的制定奠定基礎。
(三)成本分析一定要與制定措施和考核獎懲相結合
成本分析了，情況明確了，問題清楚了，就要針對存在的問題制定整改措施，盡可能糾偏改錯，不能任其發展；同時要按照專案管理辦法和責任合同要求實施考核，兌現獎懲，對在成本管理核算中作出成績和貢獻的要適時獎勵，工作失職瀆職給專案造成損失的要嚴格追究責任，並予以處罰；真正起到激勵促進作用，提高成本管理核算的積極性和創造性。
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