為進一步落實公司實施的低成本戰略，依據公司2023年5月份工作會議的精神，針對目前建築市場最低價中標的現狀，綜合公司專案施工實際，制定專案成本控制辦法及流程：
一、 施工前專案成本的控制：
1、投標交底：
工程中標15天內，由經營管理部組織經營公司的相關投標人員就工程前期情況（包括技術標、商務標），向施工專案部和公司相關處室人員（物資處、經營管理部、人力資源部等）全面陳述投標合同背景、合同工作範圍、合同目標、合同執行要點及特殊情況處理（包括建設單位相關人員及背景材料），特別是工程的**策略及單價的確定方式，從投標合同的角度分析專案施工過程影響成本的控制節點，讓專案部成員先做到心中有數。
2、組織保證：
專案部應明確專職或兼職的核算人員，3000萬元以下的工程由技術員兼任核算員，3000萬元以上的工程設專職核算員；技術負責人擔任成本工程師，專案經理為成本第一責任人。專案部所有實物性開支必須由成本核算員（工程師）確認，財務才准報銷。成本核算員（工程師）確認前，專案經理不得簽字確認。
專案經理要有較強的成本意識，並能灌輸到專案部每個成員中去，做到專案成本齊抓共管，堅持每月月底開一次成本分析會。
3、成本預控：
專案部成立後，專案經理應於成立之後三日內組織相關人員認真熟悉施工合同和招投標檔案，並應在乙個月內做出完整的實物量預算，編制專案策劃，做出合理的人、材、機等費用的計畫，分析哪些分部項是盈利的，哪些分部項是虧損的，根據分析結果制定切實可行的成本預控措施，如採用整體分包、謀求設計變更等措施報工管部審定，並工管部存檔乙份（至工程竣工後二年）。開工前與公司簽訂專案承包合同，確定成本控制目標並進行分解，落實到專案人員的崗位職責中去，責任到人。
對於工程量清單**的工程， 3000萬元以下的工程應在15天內複核完工程量，3000萬元以上的工程應在30天內或根據合同要求的期限複核完工程量，複核偏差在允許偏差以上的應在合同期限內由專案部以公司名義報業主確認。
無論是清單**還是綜合費率**，其工程量均應由專案核算員計算，技術負責人審核，工程管理部複核，對於非清單**的投標漏項的部分由專案提出公司經營公司複核。工程量確定後，專案部應按消耗量定額計算合理的人、材、機數量和費用，作為專案部實際的人、材、機控制量（人、材、機控制量要分解到分部項，控制流程為：專案部計算審核→工程管理部複核→經營管理部備案→財務公司結算），對於施工中沒有修改變更的，實際消耗的數量不允許大於控制工程量，控制量做為結算控制依據。
二、 施工過程中專案成本的控制：
1、合同管理：合同是依據。
工程開工後應盡快與材料商、裝置租賃方、勞務公司以及專業分包方簽訂的合同，內容完整、全面，並按要求進行評審，合同評審應嚴格按照公司《合同評審辦法》執行。
（1）勞務合同：對於模板、鋼筋、砌體等應盡快訂立總價合同，在選擇隊伍前，先由核算員按圖紙算出圖紙的工程量，提供合同量，避免事中算帳、事後算帳所帶來的種種弊端，在單價的確定上應勤考察、多詢價。勞務合同中的工作範圍要完整、詳細，明確班組應承擔的責任、專案能提供的服務。
約定工具費、管理費、材料的運距和二次倒運、場地清理、成品保護等內容，杜絕重複用工，嚴格控制計時工。（除已處於收尾的工程，合肥地區專案一律在七月三十一日後禁用任務單作為人工費結算憑證，改用含總價合同作為結算憑證。對於七月三十一日以後完成的工作量，如專案人員仍用任務單作為結算憑證的，工管部不予審核，財務不予支付，違反此原則由違反個人承擔此費用）
（2）材料合同：要注重市場詢價，詳細了解市場**，做到貨比三家，採購價不得高於公司公布的指導價，注意諮詢聯營隊伍的材料採購價，合同中付款方式與單價、總價、總量和進場時間應詳細說明；對大宗材料按公司要求進行招標，鋼材、水泥、砂石、磚物資採購均按合同管理辦法許可權進行。
2、現場支出的控制
1）人工費的控制：
在施工中的質量返工（工期延誤等）由造成質量返工的責任人（班組）承擔經濟責任。專案經理為此損失處理責任人。現場計時工的使用應一日一簽，當日登記，且必須有兩人或兩人以上現場確認 ，工管部一月一收存檔。
（ 計時工的用工**見附表）
2）材料費的控制：
進場材料簽字驗收不能流於形式，對材料的數量質量進行兩人驗收，簽字人承擔連帶責任，要求當日結帳登記，不得補簽。規範材料進出門的管理，值班室對每天進出現場的車輛進行登記造冊，記錄材料名稱、車數、車牌號，月底交工管部和經警中隊出門證要有三聯（見附表），其中一聯由專案材料員存檔做帳，一聯交經警轉工管部，一聯交財務，每週提交專案經理和核算員，以便核對結算單據（結算單據中要註明車牌號），出場材料必須由專案經理簽發出門證。堅持限額領料制度，對現場自購的辦公用品等要登記造冊，專人管理。
所有的材料均應由技術部門提出材料使用計畫，註明材料使用數量、使用部位及進場時間，專案經理簽字認可後方可擬定採購合同購買，並做為合同結算依據之一，無此，財務公司應拒付。
一些周轉材料的攤銷，周轉材料中木方按每月10%進行攤銷，膠板按15%，水電材料按每月8%進行攤銷，臨時設施活動房按每月工程量進行每月按比例攤銷費用或按時間比例攤銷，到工程結束，臨時設施活動房要攤銷總費用的60%（二次使用材料需100%報銷），租賃的鋼管、扣件在使用完畢後其損耗量不得大於2%（公尺、件），具體詳見《木周轉、周轉用電氣材料、活動房、招標採購、攤銷管理辦法》。剩餘材料的調拔及處理辦法詳見《材料調撥及處理辦法》。
3）限額領料：專案部大宗材料廠（磚、鋼材、水泥、保溫材料、裝飾材料、半成品）必須執行限額領料，零星材料執行領料單。
4）機械費的控制：
根據施工方案合理安排各種機械裝置進場，按合同租費付款。專案部（除水幫浦外不宜有自有裝置。大中型機具應從裝置租賃公司租賃，完工後及時退回租賃公司，裝置租賃公司無法滿足專案需求時，應由專案和租賃公司共同對外租賃，不宜專案私自對外租賃（租賃合同條款應於公司內部矛盾的裝置租賃公司協商），可以節省機械費開支。
小型機具應由勞務班組自行配套（班組有資金困擾時專案部可以預支部份勞務工資用於支付班組購買小型機具）。
5）現場經費的控制：
現場招待費的控制要實行節儉制度，報銷實行一支筆審核，專案要嚴格控制招待費的支出。在辦公用品上要實行節約制度。專案上應嚴格執行專案廠務公開制度。
專案管理人員實行一專多能，減少工資性的支出。
3、專案部應建立並逐步細化各類成本臺帳（見附表1-9），為核算分析提供完整的原始資料，並為公司成本管理收集原始資料。每月底及基礎完、結構封頂、裝飾階段結束的三天內應召開成本分析會，成本分析會前後應做資金的材料盤點。其中材料盤點應在基礎、結構、裝飾完後的第二天進行，參加革命人員應是專案部材料廠員、核算員、施工員、必要時專案經理必須參加。
成本分析會要求全體專案人員參加（結構、基礎完階段工管部參加），從預算收入、實物量、單價、分項成本、費用、資金以及工序安排等方面進行分析對比，找出盈虧原因，做好會議記錄（此作為公司檢查重點之一）。其中基礎、結構、裝飾結束階段如不在月底，專案需加報材料消耗、人工消耗、機械費報表，財務加出配套的財務報表。當月29日前向管理部報送成本分析報告，以便工管部及時掌握專案成本狀況，指導和督促專案採取有效的預控和整改措施。
4、工程變更和經濟簽證與索賠
專案部管理人員應十分熟悉本工程的工程範圍及施工成本的各個組成部分，研究施工合同、招標檔案、圖紙和規範、工藝等，對施工專案的各項主要開支要心中有數，對超出合同專案工作範圍內的工作，要及時發現提出索賠；施工中搞好與各方的關係，尤其是設計院，從設計角度來增加效益。發生的變更和簽證一定要及時辦理，既要力求效益最大化，又要注意方法，建立相互信任。所有簽證和變更原件至少在二份以上，除在專案上儲存外，工程管理部必須存檔乙份原件，由工管部每月底到專案上與出門證一道收取並登記臺帳（此也為公司重點檢查之一）。
5、工程管理部的監督與指導
（1）專案部的各項合同應到工程管理部審核存檔，工管部和專案部均應就合同登記臺帳並依據存檔合同督察其合同的履行和付款。
（2）專案部每月向工程管理部報出工作量，並附當月完成的施工預算及材料報表 ，並在次月月底前向工管部報甲方或監理審核當月工作量的回單（此也為公司重點檢查之一）。材料報耗表及人工費暫估必須經專案成本核算員確認和工管部審核後，財務才能作為做帳依據。為保證材料報耗的準確性，材料員必須在報耗之前，附表報每月的材料盤點作為附件。
工程量的控制：工程量由專案上計算，第一責任人為專案技術負責人，計算偏差控制在2%以內；第二責任人為專案經理，計算偏差超出4%的，不但要追究核算員和技術負責人，還要追究專案經理責任；計算偏差超出7%的，不但要追究以上責任人，還要追究工程管理部的控制責任；超過以上比例的責任人在三至五年內（視情節輕重）不得擔任相應職務。
（3）工程管理部每月組織對專案成本進行檢查，檢查時首先對專案的施工進度進行複核，複核後按進度和施工預算對專案的成本進行檢查。檢查以施工預算為依據，核對專案部當月和各月累計與施工預算是否相符，人工費消耗、材料損耗、現場經費、機械費損耗是否合理，看有無突破，若突破又無修改且數額較大，可以定性為失職行為，可由工管部建議公司撤換相關責任人的崗位職務。對於損耗量超過控制量的專案部必須有合理說明原因。
無工管部認可的合理原因，對於超出部分一律不予結算。財務不准入帳。檢查時，認真複核專案的成本臺帳，並仔細說明成本盈虧原因。
對於檢查中發現的成本虧損的，除要求專案部制定扭虧措施外，虧損要分析原因。因**低而虧損的責任不全在專案部，超施工預算消耗的責任則全在專案部，要依此來約束專案部人員，具體按公司《專案成本虧損的暫行辦法》執行。
三、專案竣工後的成本控制
1、專案竣工後應在乙個月內做好決算報告並報建設專案單位，力爭三個月內完成決算的審計工作，積極**工程尾款。專案經理和技術負責人全權負責決算工作，中途不宜換人，以免影響決算效果。
2、專案竣工後15日內應及時結算各類費用，不能因專案資金問題不結算或暫估，財務成本關閉（除決算開支外），逾期由當事人承擔費用。
工程專案成本控制管理辦法
第一章總則 為進一步增強企業核心競爭力，堅持效益至尊理念，加強工程專案精細化管理，降低成本 增加效益，規範成本管理流程 提高成本控制效率，整體提公升集團專案成本管理水平，特制定本管理辦法。第二章工程專案成本管理的原則及主要內容 一 工程專案成本管理原則 一 以人為本，全員參與原則 專案部必須建立成本...
工程專案成本管理辦法
從近幾年工程專案開展成本分析的情況看，不少單位的專案對成本進行分析，把成本分析作為專案管理的一項重要內容來抓，取得了一定成效。但還有些專案總是強調工期緊 任務重 精力和人員不足等，工程成本分析往往被擱置。工程專案有沒有必要進行成本分析，如何做好工程成本分析呢?筆者就近幾年專案成本管理的體會和思考，談...
工程專案責任成本管理辦法
中鐵十八局集團第五工程 中鐵十八局集團第五工程 二 一一年三月十六日 目錄第一章總則 1 第二章責任成本管理組織體系及工作職責 1 第三章工程專案評審 6 第四章責任成本預算編製 7 第五章二次責任預算 14 第六章責任中心及責任分解 15 第七章責任成本控制 19 第八章責任成本核算 21 第九章...