人力資源發展規劃

一、專案目標

1. 對公司的兩大關鍵崗位——專案經理和專案總工程師做出2－3年的人力資源規劃，建立後備人才梯隊；

2. 建立兩大關鍵崗位的勝任力模型，明確選拔的標準和要求；

3. 根據以上勝任力模型，對這兩個崗位可能的後備人才的綜合素質進行評價，挑選出這兩個崗位的後備人才人選；

4. 根據兩個崗位後備人才的能力素質特點，明確其發展方向、與目標崗位的差距和培養提公升要求；

5. 針對不同崗位後備人才的能力素質特點，制定個性化的職業發展計畫與培養計畫。

二、實施方案

（一）前期調研，進行人力資源的需求**——預估將來需要的人力資源

1. 調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種內外部資訊；

2. 收集公司整體戰略規劃、企業組織結構（尤其是專案管理部的結構設定）、市場預期與規劃、新專案規劃等資料資訊；

3. 了解公司與兩個關鍵崗位相關的人力資源政策、公司文化特徵、公司行為模式特徵、薪酬福利水平、培訓開發水平、績效考核制度、在職人員的人事資訊、人員的流動率、人員的年齡結構等方面的資料資訊——為制訂行動計畫做準備；

4. 選取同行業的一些標桿企業進行調研，了解其在人才的規劃和培養方面的成熟做法，為公司的相關決策提供參考；

5. 在以上調研訪談的基礎上撰寫《公司關鍵崗位人力資源診斷分析報告》；

6. 在以上資訊的基礎上，利用專業的人力資源需求**工具和方法（如比例趨勢**法、馬爾可夫法、回歸分析法、德爾菲法等），考慮近年來兩個崗位的人員流動率分析結果，制訂專案管理部中兩個關鍵職位（專案經理和專案總工程師）的職務編制計畫（主要是指正副職的設定和後備人才配置的數量、素質和結構要求）——兩個關鍵崗位的人力資源需求**；

（二）對現有人力資源進行評價（人力資源普查），進行內部人力資源的供給**——評價現有的人力資源

1. 在工作分析訪談的基礎上，分別構建兩大關鍵崗位（或崗位系列）的勝任力模型，明確其崗位任職資格要求；

2. 確定兩大關鍵崗位後備人選的範圍（即接受測評的人員的範圍）；

3. 根據兩類崗位的勝任力模型，對這兩個崗位可能的後備人才的綜合素質進行評價；

4. 根據後備人才的測評結果，結合兩類崗位的勝任力模型，分別提出每一崗位後備人才的繼任等級，如，一級繼任——基本適合目標崗位的能力素質要求，當出現崗位空缺時，馬上可以繼任；二級繼任——與目標崗位的能力素質要求尚有一定的差距，經過一定的培養和鍛鍊後可以勝任；**繼任——與目標崗位的能力素質要求有較大的差距，有些能力在短期內也無法加以快速提公升，只能重新設計其職業發展計畫；

5. 根據以上評價結果，提出公司內部兩類核心崗位人員的供給**。

6. 根據公司兩類人員的配置計畫（人力資源供給**結果），制訂兩類人員的接替和提公升計畫（**人計畫或後備人才計畫）；

7. 根據人員配置計畫的實現情況，分析人員供給的缺口；

8. 綜合以上結果，提出公司內部人力資源的供給**報告。

（三）對內部人力資源的供給缺口進行分析，對外部人力資源的供給進行**

1. 針對缺口提出彌補方案（外部招聘和內部培養）；

2. 明確需要外部補充的人員數量、質量和結構等方面要求；

3. 外部補充人員的**（社會招聘、校園招聘、短期聘用、人才租賃等）及可靠性分析；

4. 結合兩類崗位人才市場的相關調研和分析，提出外部人力資源的供給**（分年度）。

為了保證外部補充人員的素質要求，需要在公司內部建立一套較完善的人才評價體系，並對內部評價人員（內部評委）進行相應的培訓，以滿足公司未來發展對人員評價的要求，同時也可以滿足公司內部後備人才評價的要求。

（四）進行供需平衡分析，制訂公司的人力資源總體規劃——制定滿足未來人力資源需要的行動方案

1. 人員供給計畫——主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內部招聘等）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計畫等；

2. 人員招聘計畫——招聘的流程、評價的方法體系等；

3. 員工培訓計畫——為了提公升兩類核心崗位後備人才或企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，對相關員工進行培訓是非常重要的（根據測評結果進行有針對性的培訓）。該培訓計畫中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容；

（五）基於測評結果的反饋（培訓的預熱階段或動員階段）

1. 對每一名繼任人選的測評結果進行反饋，使其能充分認識到自己的優勢和不足，增強自身能力培養與提公升的自覺性和主動性；

2. 以個人職業發展和職業生涯規劃指導為切入點，採用一對一溝通的形式，利用個別輔導來促進其準確了解自身綜合能力素質狀況，為未來的針對性培訓發展創造有利的條件；

3. 與繼任人選就其有待發展能力的提公升方法進行**，並提出相應的培養建議；

（六）基於測評結果的後備人才能力提公升培訓方案設計

1. 總體要求

基於測評結果的個性化的培訓

針對目標崗位的培訓

基於組織與個人的雙途徑培訓體系

2. 相關建議

根據測評結果，結合個人的能力與素質特點及公司對後備人才的發展要求，提出每一名後備人才的使用建議；

針對後備人才有待進一步發展的能力和素質，提出相應的培養和提公升途徑，以此作為公司後備人才能力培養和提公升的資源庫；

對於「一級繼任」和「二級繼任」的後備人才，建議針對目標崗位（兩類核心崗位）的要求進行有針對性的培養和使用，對於「**繼任」人員，建議重新設計自己的職業發展計畫，在公司和本人對其職業生涯計畫確認的基礎上，為其設計個性化的培養計畫；

由外部測評專家、公司人力資源部或後備人才的直接上級以及後備人才本人三方共同研討，形成後備人才的個人職業發展與培養計畫；

公司人力資源部負責分別與後備人才、相關職能部門或責任者（如直接上級）簽訂《後備人才能力培養與提公升目標責任書》，並制定相應的監控措施或制度；

具體制訂什麼樣的培養計畫，開發什麼樣的培訓課程，需根據對公司兩類核心崗位的勝任力模型和個人測評結果的分析後進行相應的設計與開發；

後備人才的培訓按能力素質的專題進行，如，根據勝任力模型的特點開發8—10個專題培訓課程，分階段集中進行專題培訓，培訓後要求被培訓者結合自己的培養計畫制訂培訓的後期跟蹤計畫，測評機構協助公司人力資源部或後備人才的直接上級對被培訓者的執**況進行監督和反饋；

每年對所有的專題進行一次輪訓。培訓期間，可以適當擴大培訓的範圍，保證培訓人數符合培訓形式的要求（如小組活動）；

除此之外，公司還應輔以崗位輪換、內部教練（直接上級的指導）、工作經驗研討與分享、專案實踐等形式對後備人才的有待提公升的能力素質加以培養和強化。

附：公司後備人才培養方案的形式與內容

後備人才的培養應從知識、技能、理念、職業素養（包括企業文化、價值觀、職業操守等）和能力等五方面進行，但重點是能力的培養和提公升，且是以崗位勝任力為指向的培訓。

除一些通用的培訓專案外，對於後備人才來說，為了體現「備用結合」的原則，一定要加強培訓的針對性，提高培訓的邊際效用。為此，必須堅持「缺什麼，補什麼」的原則，這樣的培訓內容對後備人才來說最有用，他們參與培訓的積極性也會最高，培訓的效果也會最好，培訓資源的使用效益也最高。

「缺什麼」——培訓需要的分析：根據對測評結果和績效考核結果的分析，確定後備人才個性化的培訓需求，而這種培訓的需求更多是有關能力素質方面的需求。

「補什麼」——培訓計畫的設計：公司人力資源部與測評培訓機構緊密合作，對後備人才的培訓需求進行歸類，按照不同的能力素質類別設計不同的培訓課程和培訓計畫。

但總體來說，通用的培訓課程應圍繞「公司兩類核心崗位勝任力模型」中的能力素質指標進行設計，這樣可以保證參加培訓的人員的數量（可能會有一批人都缺乏某一項能力或素質，便於組班）。除此之外，可以根據個別人的特殊培訓需求制訂個性化的培訓計畫（個人教練計畫）。

該課程的特色是把與每一能力素質相關的知識理念培訓與行為訓練相結合，通過培訓，不但從認知層面得到了提公升，更重要的是通過行為演練使培訓的效果得到了強化，真正做到了「認知」與「行為」的結合，即「知行合一」。

四、測評環節的實施形式

1. 主題：公司員工職業發展規劃與輔導培訓

以職業發展規劃輔導與培訓的方式進行本次測評活動可以達到以下目的：

淡化後備人才選拔的主題，使被評價者能將真實的自我展現出來，有利於對被評價者的崗位勝任力作出準確的評價；

避免在測評過程中對被評價者造成較大的心理壓力，在測評結果反饋時對其積極性造成一定的負面影響，從而影響到其在公司內部發展的穩定性；

在某種程度上將培養活動與測評活動真正結合起來，使測評過程本身對其能力的認知與提公升產生積極的效果；

真正將後備人才的培養和使用結合起來；

大大提公升後備人才自我提公升的積極性，為公司後備人才的培養創造了良好的氛圍。

1) 專家講座

測評專家主講「如何規劃自己的職業生涯」；

通過講座為專案的順利開展做一些心理和認識方面的鋪墊，增進被評價者與測評專家在測評與培訓活動中的合作；

使後備人才真正作為乙個自我職業生涯規劃的主體參與到專案中去，提高專案的針對性和實效性。

2) 測評方法

標準化心理測驗（了解一般的潛能、管理風格、團隊角色、個性特徵等）

結構化行為面談

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