第一章：規劃概述
人才理念是企業重視人才、愛護人才、合理開發人才、使用人才、留住人才、提公升人才的指導思想和價值觀念。謀事在人，成事也在人。當今企業間的競爭，歸根結底是人才的競爭。
樹立什麼樣的人才理念、用什麼樣的人，事關企業的興衰成敗。公司本著以發展***行業一流公司規劃為目標，以人才資源能力建設為核心為重點廣納賢才。
公司現有員工總數**人，本科以上員工佔總數的40%，管理人員中專業技術幹部佔總數的92%，從公司現狀來看，公司匯聚了****人才。從發展的眼光看，知識要更新，人才要流動，公司要發展，所以公司要有人才儲備的戰略規劃。
樹立「正確觀念」
以人為本。員工是我們力量的源泉，是企業最寶貴的財富，企業應給予每個員工充分的尊重和關心。我們要進行員工職業生涯規劃和管理，明確員工職業的目標和各發展階段的任務。
在誠實守信的基礎上，尊重員工個人的創新精神和個人成長的需求，使企業和員工共同發展。
適應市場。按照市場的要求調整自己，讓自己去適應市場而不是等著市場來適應自己。這要求我們必須更新觀念，解放思想，實事求是。
實事求是要跟上解放思想的步伐，解放思想要跟上市場發展的步伐。
誠信道德。我們提倡以人為本辦企業，並不是放棄辦企業的宗旨，而是要把辦企業的社會責任加以凸現。創造利潤、增加財富固然重要，但增加財富的目的是為了社會進步，使人們生活更美好，使人類與自然更和諧。
不堅持這一點，增加財富就會走向反面，成為罪惡之源；強調企業的誠信道德和社會責任具有非常深遠的意義。
創新有效。創新是企業生存、發展的不竭動力。公司在制度、體制和機制創新方面進行了有益的嘗試，積累了一定的經驗，但是創新的有效性還有待進一步提高。
要按照現代企業制度的要求，完善組織架構，創新運營機制，建立科學的運營流程。
創新「機制」
建立以能力為核心的人才培養開發機制：人力資源能力建設是人才培養的核心。充分發揮培訓工作在人才隊伍建設中的先導性、基礎性和全域性性作用，以企業發展和員工需求為導向，優秀人才定向培訓、緊缺人才抓緊培訓、年輕人才系統培訓，重點培養人的學習能力、實踐能力、創新能力。
建立以競爭擇優為原則的人才選拔任用機制：以公開、平等、競爭、擇優為導向，激發人才的崗位競爭意識和職業風險意識，建立符合現代企業制度和市場化要求的人才選拔任用機制，使人才資源合理配置，有序流動，公平競爭，優勝劣汰，使用人機制充滿活力，充分發揮各類人才的潛力和優勢，促進優秀人才脫穎而出。
建立以績效為標準的人才考核評價機制：人才考核評價是識才用才的基礎和前提。建立體現各類人才特點的，以業績為標準，由品德、知識、能力等要素構成的人才評價體系；注重通過實踐檢驗人才，以素質論高低、以能力比強弱、以業績定優劣，提高人才評價的科學水平。
建立以價值取向為主導的人才激勵約束機制：激勵機制要充分體現知識的價值、勞動的價值和能力的價值，有利於員工創造性、積極性的充分發揮。要把物質激勵與精神激勵有機結合，充分發掘和釋放員工的最大潛能。
建設「強大人才隊伍」
建設一支高標準、高效率、高績效的具有職業經理人素質的高階經營管理人才隊伍。高階經營管理人才是企業發展的核心力量，是實現企業資產保值增值的主要責任人，對整個人才隊伍建設的水平和企業員工素質的提公升具有重要的示範和帶動作用。高階管理人才的培養要堅持德才兼備的標準；不僅要擁有一定的數量，更要重視質量。
建設一支專業性強、技術領先、結構合理的有權威的技術專家隊伍。技術專家是企業發展的中堅力量，是科技攻關、技術創新和技術成果轉化為生產力的實踐者。
建設一支愛崗敬業、技術精湛、勇於實踐、作風過硬的技術能手隊伍。技術能手是運用新工藝、新方法解決現場實際問題的能工巧匠。
人力資源管理理念與規劃
一、 指導思想與基本理念
1. 以人為本：
2. 企業通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。
3. 企業開闢三個人才渠道：
4. 在三個層面上開發人力資源：
5. 持續開發人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應的資本；
6. 人盡其才，人人都是人才。
7. 人才個體生涯成長規劃與企業人力資源發展目標相互匹配，員工與企業一同成長。
8. 保持企業一定的員工流動性。
9. 大力開展制度化的合理化建議活動，從中發現、挖掘人才。
10. 對突破常規機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。
二、 人力資源規劃
1. 首先對企業內部人力資源狀況進行系統性清查。
（1） 對明顯不合格人員予以調整；
（2） 運用「評價中心」或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估；
（3） 對企業內部人力資源狀況進行總體或分類統計。
2. 與其他戰略、經營、財務規劃協調。
（1） 根據企業每年經營、財務計畫指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；
（2） 提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計畫；
（3） 人力需求計畫，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。
3. 人力計畫要一次規劃、分期流動實行，並根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高階或稀缺專業人才後備系統。
4. 企業實行員工總額控制。
由企業一級定編，其原則為精簡機構、節約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。
人力資源規劃的內容
所謂人力，可分為三個層次：
高層：包括部門主管人員、工程師、專業技術人員；
中層：包括一般技術人員、監工人員、助理人員等；
基層：包括領班、普通工人等。
以上三種人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培養最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責任是要設法培養或管理發展等方式，將中層人員培養為高階人員。
因此，人力資源規劃常常與發展是相提並論的。
人力資源規劃包括下列內容：
（一） **未來的組織結構
乙個組織或企業經常隨著外部環境的變化而變化，公司資質公升級、擴大業務範圍，生產技術的突破，生產裝置的更新，生產程式的變更，新產品的問世等。這些變化都將影響整個組織結構，即組織結構必須去適應企業經營策略的變化。而經營策略的變化又因環境變化而產生。
而組織結構的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結構的**評估應列為第一步。
（二） 制定人力供求平衡計畫
該計畫應考慮以下三點：
（1） 因業務發展、轉變或技術裝備更新所需增加的人員數量及其層次。
（2） 因員工變動所需補充的人員數量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調職、解雇等。
（3） 因內部成員公升遷而發生的人力結構變化。
（三） 制定人力資源徵聘補充計畫
徵聘原則包括：
（1） 內部提公升或向外徵聘以何者為先？
（2） 外聘選用何種方式？
（3） 外聘所選用的人力**如何？有無困難？如何解決？
（4） 如果是內部提公升或調動，其方向與層次如何？
（四） 制定人員培訓計畫
人員培訓計畫的目的是為了培養人才，它包括兩方面：對內遴選現有員工，加強對員工進行產品專業知識及工作技能培訓；對外應積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業中這種人才的缺乏。至於人員的培訓內容，可包括：
（1） 第二專長培訓：以利於企業彈性運用人力。
（2） 提高素質培訓：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔當更重要的工作任務。
（3） 在職培訓：適應社會進步要求，以增進現有工作效率。
（4） 高層主管培訓：進行管理能力、管理技術、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓。
（五） 人力使用計畫
人力規劃不僅要滿足未來人力的需要，更應該對現有人力做充分的運用。人力運用涵蓋的範圍很廣，而其關鍵在於「人」與「事」的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項：
（1） 職位功能及職位重組；
（2） 工作指派及調整；
（3） 公升職及選調；
（4） 職務豐富化；
（5） 人力檢查及調節。
人力資源規劃的目的
（一） 規劃人力發展
人力發展包括人力**、人力增補及人員培訓，這三者緊密聯絡，不可分割。人力資源規劃一方面對目前人力現狀予以分析，以了解人事動態；另一方面，對未來人力需求做一些**，以便對企業人力的增減進行通盤考慮，再據以制定人員增補和培訓計畫。所以，人力資源規劃是人力發展的基礎。
（二） 促使人力資源的合理運用
只有少數企業其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當多的企業中，其中一些人的工作負荷過重，而另一些人則工作過於輕鬆；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有餘，未能充分利用。人力資源規劃可改善人力分配的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發展需要。
（三） 配合組織發展的需要
任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發展，而生存和發展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質的使組織獲得所需的各類人力資源。由於現代科學技術日新月異，社會環境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發展目標，對人力資源恰當規劃甚為重要。
（四） 降低用人成本
影響企業結構用人數目的因素很多，如業務、技術革新、機器裝置、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規劃可對現有的人力結構作一些分析，並找出影響人力資源有效運用的瓶頸，試人力資源效能充分發揮，降低人力資源在成本中所佔的比率。
一、 **和規劃本組織未來人力資源的供給狀況
通過對本組織內部現有各種人力資源的認真測算，並對照本組織在某一定時期內人員流動的情況，即可**出本組織在未來某一時期裡可能提供的各種人力資源狀況。
１． 對本組織內現有的各種人力資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發展目標以及工作興趣愛好等方面的情況；有關職工技能――包括其技術、知識、受教育、經驗、發明、創造以及發表的學術**或所獲專利等方面的資訊資料。
２． 分析組織內人力資源流動的情況。乙個企業組織中現有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內的提公升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。
目前，國內外企業組織對本組織人力資源供給方面進行**的方法主要有兩種。
人力資源發展規劃
人力資源發展規劃 2011 2015年 實施人力資源開發戰略，努力建設一支精幹的高素質的人力資源隊伍，是我公司一項重要的戰略舉措。人力資源規劃是人力資源管理活動的起點和依據，也是各項人力資源管理活動的紐帶。為了進一步貫徹落實上級有關檔案精神，結合公司人力資源現狀，遵循 立足當前 面向未來 適度超前 ...
人力資源發展規劃
一 專案目標 1.對公司的兩大關鍵崗位 專案經理和專案總工程師做出2 3年的人力資源規劃，建立後備人才梯隊 2.建立兩大關鍵崗位的勝任力模型，明確選拔的標準和要求 3.根據以上勝任力模型，對這兩個崗位可能的後備人才的綜合素質進行評價，挑選出這兩個崗位的後備人才人選 4.根據兩個崗位後備人才的能力素質...
年人力資源發展規劃
人力資源發展規劃 2016 2018年 人力資源規劃是人力資源管理活動的起點和依據，也是各項人力資源管理活動的紐帶。為了進一步貫徹落實上級有關檔案精神，結合公司人力資源現狀，遵循 立足當前 面向未來 適度超前 的指導思想，堅持定性分析與定量測算 必要性和可行性相結合的原則，編制我公司2016 201...