精細化管理措施

一、施工過程精細化管理措施

(一)建立三維目標成本責任制

目標成本是企業層次對專案實施成本控制和考核的尺度，也是專案經理部努力要達到的成本指標要求。在施工專案成本管理中，過程控制是整個管理活動中不確定因素最多、最複雜、也是最重要的管理內容，所以專案經理部要把成本管理做得紮實、細緻，並落到實處，實現成本目標，就必須將整個管理過程細分為若干管理單元，並對目標成本進行三維分解，隨時了解工程成本的發生情況，並與目標成本進行比較，這樣才能使成本最終不會偏離目標成本。

所謂三維即時間維、要素維和部門維。首先，以各個分部分項工程作為成本控.制的物件，根據分部分項工程的實物量，參照預算定額，分解成本計畫，由此形成各分部分項工程成本，根據施工進度確定月度、季度和年度成本目標;其次按照成本構成的要素，以各分部分項工程為單位分別計算工、料、機的成本;最後根據專案經理部各管理崗位的崗位細則，將目標成本分解到專案部各分管領導、部門和個人。

在制定成本目標時要注意:首先，成本目標的制定要具體化，資料化，要讓每乙個員工明確的知道自己各階段的目標;其次，制定的目標要具有一定的靈活性，在實際施工過程中，有很多外部客觀的、不可測因素會影響施工專案成本，使實際發生的成本偏離目標，企業在制定目標成本時應考慮到這些因素的影響;最後，目標成本必須具有可操作性和可測性，企業在制定目標成本時要考慮到組織的目標、員工的個人能力，目標不能遙不可及，同時又能夠按照三維分解到底。

(二)控制施工過程中成本費用

施工過程中的成本控制直接影響著專案的利潤，是企業追求利潤最大化的關鍵環節。成本控制是專案成本管理的核心功能，成本失控將會阻礙整個成本管理系統的有效執行，所以對施工過程發生的成本費用進行動態控制是成本管理中的重點工作。

管理中的控制包括確立控制標準、衡量控制績效以及糾正偏差三個步驟。首先確立控制標準，以目標成本為成本控制的標準，對施工過程中發生的實際成本進行監測。其次衡量控制績效，對施工過程中實際發生的費用進行記錄，並繪製實際成本圖，並以工序為基本單位，將實際成本與目標成本進行對比。

最後糾正偏差，比較實際成本與目標成本，如有偏差，則分析偏差程度以及對施工專案成本計畫的影響程度，對影響較大的因素要進行重點分析。

企業要注意的是，在施工過程中，會有一些企業不可控的外部因素影響著施工專案成本，所以企業必須根據實際成本狀況、偏差情況以及這些外部因素的影響程度，對未完工程成本進行**，調整原定計畫，修正目標成本。這一工作貫穿於整個施工過程，不斷迴圈反覆，使實際成本不斷向目標成本接近，是乙個動態管理控制的過程。

二、施工過程中材料精細化管理措施

(一)材料採購的精細化管理

施工過程中耗費的材料種類繁多，如果對其一一進行詳細管理，勢必會影響整個成本管理的效率，如果將材料按其重要程度進行分類，按類別進行層次管理，則對提高施工專案成本管理的效率具有很大的促進作用。abc分類法可以運用到施工企業，作為對施工材料的分類依據。對施工所使用的各種材料，按其需用量大小，占用資金多少，結合重要程度分成a, b, c三類。

對於不同類別的材料，企業在採購時可以採取不同的採購方式。對於a類材料以及較難保障的型別材料，如施工過程中的大宗材料，包括鋼筋、水泥等，適宜採用供叮鏈採購模式，由企業進行集或採購。對於部分型別材料和三.

型零星材料，專案部可採用jt採購模式就地自行採購。要保證材料及時、準確的**，企業內部必須要有詳盡的材料採購計畫，具體到各分部分項工程，這樣才對成本控制有指導性意義。

(二)材料**的精細化管理

首先，建立嚴格的領發料制度。領料時按照施工進度所需的材料實物消耗量，對於有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實行限額領料制度，對於沒有消耗定額的材料，按照目標指標控制，領料時要求領用人簽字確認。超額領料必須經過專案經理部相關部門審批方可辦理，同時專案經理應組織相關人員對其原因追蹤調查。

其次，建立健全出入庫台賬。為了準確核算實際材料成本，保證材料消耗資訊準確，專案部必須建立健全的入庫、出庫台賬，防止因記錄誤差造成材料消耗失真。台賬明細應包括入出庫材料的規格、數量、出入庫時間、材料用途、領料人簽名各項。

最後，專案部和施工單位要定期對大宗材料進行盤點核銷，計算當期材料的損耗率，將實耗數與預算數進行差異分析，找出原因，提出解決措施，為成本分析提供充分可靠的資料。

(三)材料使用的精細化管理

企業可以通過對歷史資料的分析、理論計算、實驗試驗、實地考察等方法計算、確定材料的淨用量和損耗量，從而擬定企業的材料定額指標。企業制定定額時要注意包含成熟先進的施工技術和經驗，工人要想達到和超過定額，就必須學會這些先進的技術和經驗，創造性的勞動，而工人創造性的勞動，又會進一步提高企業材料定額水平，兩者相互作用，減少材料在施工過程中的消耗量，降低成本。根據施工技術和裝備的發展，工人素質的提高，對原有材料定額進行適時的修改，通過不斷提高材料定額水平，持續降低成本。

同時加強對生產現場的管理，積極推廣現場「5s」管理，推進標準化建設，提高勞動生產效率，同時通過整理整頓，發現堆積窩藏的材料加以重新利用，從而達到降低成本的目的。

三、施工人力精細化管理措施

(一)專案部人員精細化管理

首先建立完整高效的組織機構。乙個完善的專案經理部包括三個層次:專案管理決策層，從總體上把握施工專案的施工生產和成本管理;中級管理層，包括各類專業技術人員，負責實施專案決策層的施工、管理決策，並從不同角度對勞務作業層的施工操作過程進行控制;勞務作業層，包括施工隊以及施工班組管理人員和操作人員。

其次精確合理計算專案用工人數，要計算施工過程中的勞動量，通過計算整個專案的工程量，工程量的計算是根據施工圖紙及

有關工程數量的計算規則，按照施工順序的排列，分別計算各個施工過程的工程數量，對於工程量的計算要細化到各個分部分項工程，則勞動量的計算即為施工過程的工程量與相應的時間定額的乘積。

(二)加強勞動管理

首先是繪製工程進度圖，明確用工數。在整個施工過程中，對勞動力的需用量要遵循動態調整原則，要在工程施工進度圖勞動力需用量的基礎上再具體化，以防止人員缺失，造成管理上的漏洞。其次採用不同用工模式，實現彈性工作制。

建築企業應培養固定技術工，穩定合同工和臨時工。當現有的勞動力能夠滿足施工進度計畫要求時，對勞動力的配置應貫徹節約的原則，以降低施工成本。當現有勞動力不能滿足要求時;可以採取招募臨時工或任務轉包的形式，及時獲得所需勞動力。

而對新進人員必須進行崗前培訓，才能上崗作業，同時對此類人群應加強控制的力度。

(三)建立合理的考核制度

企業的一切管理活動都要通過人來完成，要保證員工在整個管理過程中不偏離企業的目標，就要建立合理的考核制度，規範員工行為，保證企業中的每乙個人都能按照企業的發展軌道進行活動。企業可以針對自身管理的特點，在工作分解結構的基礎上，建立一套以目標管理為導向的成本考核制度。施工專案的成本考核應包括兩方面的考核，即專案成本目標完成情況的考核和成本管理工作職責完成情況的考核。

對專案成本目標完成情況的考核要與經濟責任緊密聯絡在一起，用經濟責任來保證成本目標的實施，使目標責任制度化、規範化。對成本責任完成情況的考核應分為兩部分進行考核:公司對專案經理的考核、專案經理對各個中級管理層一的考核。

企業在制定考核制度時，要考慮到:

(l)是制度的制定要具有可操作性和對稱性，即獎勵要能夠兌現，懲罰也要能兌現，並且獎與罰在具體數目上要大致相當;

(2)是額度的確定性，獎懲的額度要盡可能地明確化，具體化，避免模糊概念;

(3)是透明化，企業制定的激勵制度要盡量讓每一位員工了解，同時，激勵的實施也要透明化，給員工以促進和警惕。

(四)加大員工創新激勵強度

施工企業傳統上採用薪資激勵的手段，但隨著社會的發展，人們對自我價值實現的標準發生了改變，尤其是年輕的技術性人才，他們對自身價值的體現己經不是僅僅靠物質激勵手段能夠滿足的，因此，人力資源部門要及時了解員工需要，設計針對性強的獎勵和激勵計畫，實現激勵的多維化。對於專案部基層施工人員，應以工資與獎金的激勵方式為主;而根據馬斯洛的需求層次理論，當人們的基本需求得到滿足時，人們會更注重社會、集體的認同感以及精神上的滿足，所以對於專案部管理人員，當他們的基本需求得到滿足之後，金錢的激勵對他們己經產生不了太大的效果，這時，企業應注重自我價值實現激勵，建立以提高員工成就感、以目標實現為導向的激勵機制，例如通過輪崗的形式，培養其全面管理專案的能力，培訓和學習要根據績效考評所反映出的欠缺，重點改進其知識和技能不足之處，為其制定多渠道、多通路的職業生涯規劃，採用多種方式實現其在企業內的價值;對於專案經理的激勵，則以自我實現為主，通過期股、期權等方式，參與公司治理，為其設計個性化職業生涯和能力素質提公升計畫，使其在滿足自身發展目標的同時，提公升能力，更好的為企業長遠發展做出貢獻。

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