用友實施方**5.0
版本：v1.0
erp事業部
起草部門： erp諮詢實施部
2023年8月
《說明：該檔案屬於用友股份公司內部控制檔案，請大家注意保密》
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分發1 前言
很多企業在引進和實施erp系統的時候，都在關心乙個問題：是一步到位把整個erp系統在企業部署還是分步走。在總結了中國眾多企業的經驗後，用友給大部分企業的建議是分步走模式——erp1/2/3模式。
erp1/2/3是用友公司提出的實施erp的成功之路，是中國企業走向理性對待erp實施的一種標誌，是將一種負責的erp實施分解為相對簡單的幾個步驟來實現的過程。並將實施中各階段性成果劃分成erp1/2/3的標準，明確定義了在相應階段帶給企業的價值。
erp1/2/3以其循序漸進的實施方式實現erp應用的價值模型。為了顧問能夠在這個模式下更好更快的進行交付erp1/2/3專案，我們在標準化實施方**3.0進行了分解，分為erp1/2/3實施指南。
其中erp1實施是以企業財務業務同步管理為核心，完成財務與進銷存業務資訊化管理，使企業管理由粗放變為精細，它是實施erp最關鍵的基礎。
1.1 指南使用說明
《erp1實施指南》是erp1/2/3標準實施中erp1的交付模式的概述。此模式的特點是客戶需求共性多、產品匹配度高，流程規範，易於標準化，交付周期短。我們提供此專案實施指南旨在指導顧問按照標準步驟進行實施並提供快速實施的工具和模板。
1.2 適用專案
適用於製造型和商貿流通型客戶基於erp1模組範圍定義要求的標準產品實施。
專案總金額在10萬以下：預計投入人天在10—20人天。
可以拓展到基於erp1核心應用基礎上的hr、oa、合同管理、網上銀行、網上報銷等範圍內的實施。
erp1模組範圍定義：
財務核算（總賬、ufo、應收、應付、固定資產）、**鏈管理（採購、銷售、庫存和存貨核算）、人力資源管理（薪資管理）、決策（財務分析）
1.3 適用客戶
（從客戶的角度闡述管理水平、人員水平)
。1.3.1 管理基礎
同領域，類似企業在用友的實施知識庫中存在原型案例
產品和行業匹配度均在80％以上
交付模式綜合評估得分在50分以上（根據附件：快速實施評估工具）
管理基礎的評判要素：
企業組織機構是否明晰
各部門間的流程是否清晰，崗位職責是否明確；部門間的介面是否順暢
管理制度是否到位
1.3.2 客戶約束
客戶約束是指客戶內部和外部的限制因素，包括權責、制度、流程、人員素質、基礎設施、對資訊化定義等對專案實施過程中構成的限制因素，如果存在以下限制內容此交付模式不適用，建議採用其他實施模式。
關注以下幾個方面：
客戶對本次資訊化投資大、希望用友公司提供諮詢型服務；
客戶購買實施人天10天以下；
企業個性化較強，需求滿足度低；
人員素質和資訊化意識低，造成障礙
1.4 適用物件
適用於用友各分支及**機構的相關實施人員，熟練掌握u8產品
1.5 erp1實施的風險分析
erp1複製實施作為一種成熟的實施交付模式，能夠很快的使企業成功上線，系統正常執行。但同時因為各個企業的情況不同，會導致在專案實施中存在一定的風險。風險因素體現在：
企業關鍵使用者學習能力
人員流動
顧問能力
售前承諾
2 erp1實施路線圖總覽
3 erp1實施主要內容
3.1 專案規劃
3.1.1專案規劃階段流程圖
3.1.2專案規劃階段的目標和任務
工作目標：
1、 雙方專案經理的選定，專案小組的組建；
2、 雙方專案組成員理解專案實施的目標和方法；
3、 雙方專案組共同擬定乙份專案實施主計畫書，規劃出整個專案的實施程序。
4、 明確和具體化專案實施需求：
主要任務：
1、 任命專案經理，成立雙方專案組，完成銷售部門和實施部門的專案交接（如：合同和工作任務書）等事項；
2、 現場拜訪和集中式企業業務管理人員調研和關鍵業務點現場調研展開；
3、 根據與客戶溝通的結果，編制乙份《專案實施主計畫表》；
4、 和客戶《簽訂實施工作任務書》
5、 積極的推動和組織召開專案啟動會。召開專案啟動會的目的是使客戶的高層乃至全體員工對專案實施的過程和方法有清楚的認識，同心協力，推進專案實施。
3.1.3.關鍵活動
專案準備
1、 任命專案經理並組建專案組；
2、 專案經理及時與客戶經理進行專案交接，接收客戶經理移交的售前階段的文件(包括專案交接單)，明確客戶經理向客戶口頭承諾的事項，制定《專案風險計畫》；
拜訪客戶
1、由銷售人員陪同，用友專案經理與客戶高層進行一次溝通，協助企業確定客戶專案經理、客戶專案組成員；
2、在客戶拜訪前要了解客戶所處行業特點，對企業前期資料做蒐集；
3、調研方式採取集中企業業務管理人員調研和關鍵業務點現場調研結合；
4、了解專案實施基礎、明確實施關鍵難點，完成《產品差異分析表》；
5、雙方專案經理討論並確定實施主計畫初稿，上報雙方公司高層審批
6、明確要求客戶完成啟動會前的準備工作，包括議程、場地、參加人員、裝置、會議資料、ppt領導演講稿等；
專案啟動會
1、 雙方專案經理討論並確定專案啟動會議程，明確專案啟動會前的準備工作，包括場地、參加人員、裝置、會議資料、ppt、領導演講稿等；
2、 要求客戶準備好會場安排、依據計畫準時召開專案啟動會；
3、 整理啟動會會議紀要，提交雙方專案經理確認
3.1.4.雙方職責
專案準備
雙方職責包括：
1）客戶方職責：暫無
2）用友方職責：
客戶經理責任：
積極參加內部交接，填寫交接單，及時轉交售前階段文件給專案經理，
幫助專案經理聯絡客戶高層或對方專案聯絡人；
售前支援顧問責任：
積極參加用友內部交接，負責在會議上介紹客戶基本情況、客戶最關心的事項，前期調研的結果以及系統難於解決的問題；
專案經理責任：
積極參與內部交接，了解專案售前階段的相關事項；
負責向專案組成員下發售前階段的交付成果，讓所有專案組成員盡快了解該項目的基本情況；
負責與企業進行首次聯絡，討論下一步的工作計畫。
拜訪客戶
1）客戶方職責：
聽取用友專案經理的對客戶專案經理人選的建議
建立企業專案實施的內部考核機制，獎賞措施
負責向用友專案組介紹企業的情況、專案的目的；
配合用友完善《專案實施主計畫表》；並提交到企業高層進行確認；
2)用友方職責：
積極爭取與客戶高層進行一次溝通，協助客戶高層選定客戶專案經理,協助組建專案實施小組；並與客戶方領導做初步溝通，了解資訊化期望。
完成業務需求調研；
依據與企業高層，專案經理討論的具體事項，納入《專案實施主計畫表》中；
負責向客戶方提交《專案實施主計畫表》並最終確認；
專案啟動會
1）客戶方職責：
客戶高層負責在會議上發表演講，明確對專案支援的一種姿態。並且向公司所有部門提出具體的要求，要求大家必須配合好專案組實施工作，不能有任何的阻撓；
客戶高層給予客戶專案經理充足的授權，授權他全權負責專案的實施，並與個人的業績考核掛鉤；
客戶專案經理負責組織企業內部管理人員參加啟動會議；
負責為召開專案啟動會做會前準備工作，負責主持會議的議程；
負責整理專案啟動會上企業老總的講話稿。
2）用友方職責：
專案經理負責協調用友方參加會議的人員（專案小組成員、用友公司高層、實施部經理等）；
專案經理負責準備會議演講的資料（ppt）；
實施顧問協助客戶方經理完成會議前各項準備工作；
實施顧問負責安排顧問記錄會議內容和整理會議紀要；
實施顧問負責讓客戶方完成階段計畫的確認；
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